2017年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》历年真题与模拟试题详解[

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第一部分　历年真题及详解[视频讲解]
　2015年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》真题及详解
　2014年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》（A卷）真题及详解
　2014年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》（B卷）真题及详解
　2013年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》真题及详解[视频讲解]
　2012年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》（A卷）真题及详解
　2012年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》（B卷）真题及详解
　2011年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》真题及详解
　2010年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》真题及详解
第二部分　模拟试题及详解
　注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》模拟试题及详解（一）
　注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》模拟试题及详解（二）
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内容预览
第一部分　历年真题及详解[视频讲解]
2015年注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》真题及详解
一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案。）
1．当产业面临的全球化压力很大，而企业优势资源可以转移到其他市场时，新兴市场本土企业可以选择的战略方向是（　　）。
A．作为“抗衡者”，通过全球竞争发动进攻
B．作为“防御者”，利用国内市场的优势防卫
C．作为“扩张者”，将企业的经验转移到周边市场
D．作为“躲闪者”，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
【答案】A查看答案
【解析】将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量，可作出新兴市场本土企业的战略选择图，如图1所示。题干所述情形下，新兴市场本土企业应选择作为“抗衡者”，通过全球竞争发动进攻。

图1 新兴市场本土企业的战略选择
2．鲍莫尔（Baumol W.J.）的“销售最大化”模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈过程，这一模型反映了（　　）。
A．企业利益与社会效益的矛盾与均衡
B．企业与外部利益相关者的矛盾与均衡
C．企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡
D．股东与经理人员的利益矛盾与均衡
【答案】D查看答案
【解析】企业的经理人员总是期望企业获得最大化销售额，但企业赚取的利润并不一定能达到资本市场的需求。另一方面股东追求利润最大化，往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。鲍莫尔的“销售最大化”模型认为，事实上，企业并不会去追求这两种产出量中的任何一种，各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。
3．达美公司在全国各地拥有10多个仓储物流中心，还控制了多个中药材交易市场。基于此优势，达美公司决定构建一个中药材电子商务市场，并把它建成“实体市场与虚拟市场相结合”、中药材电子交易与结算服务为一体的中药材大宗交易平台。目前许多企业计划进入中药材电子商务业务。达美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（　　）。
A．规模经济
B．资金需求
C．现有企业的市场优势
D．现有企业对关键资源的控制
【答案】D查看答案
【解析】现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。题中，达美公司控制着多个中药材交易市场以及中药材大宗交易平台，这迫使其他企业在进入中药材电子商务市场初期，不得不以低价竞争战略克服这种障碍，正体现了现有企业对资源的控制这一障碍。
4．宏远海运公司为加强对风险损失事件的管理，与甲银行签订协议，规定在一定期间内，如果宏远海运公司由于台风等自然灾害遭受重大损失，可从甲银行取得贷款，并为此按约定的期间向甲银行缴纳权力费。宏远海运公司管理损失事件的方法称为（　　）。
A．专业自保
B．应急资本
C．风险补偿合约
D．损失融资
【答案】B查看答案
【解析】应急资本是一个金融合约，规定在某一段时间内、某个特定事件发生的情况下公司有权从应急资本提供方处募集股本或贷款（或资产负债表上的其他实收资本项目），并为此按照时间向资本提供方缴纳权力费。A项，专业自保又称专属保险，是指为母公司（非保险公司）提供保险，并由其母公司筹集保险费，建立损失储备金；C项，风险资本是除经营所需的资本之外，公司还需要额外的资本用于补偿风险造成的财务损失，传统的风险资本表现形式是风险准备金；D项，损失融资是为风险事件造成的财务损失融资，是从风险理财的角度进行损失事件的事后管理。
5．与契约式战略联盟相比，股权式战略联盟（　　）。
A．更具有战略联盟的本质特征
B．更强调相关企业的协调与默契
C．初始投入较大，转置成本较高
D．在经营的灵活性、自主权等方面具有更大的优越性
【答案】C查看答案
【解析】股权式战略联盟与契约式战略联盟的比较如表1所示。


6．某轮胎制造商为汽车制造商和农用拖拉机制造商分别生产两种安全标准不同的轮胎，其中为汽车制造商生产的轮胎安全标准高于为农用拖拉机制造商生产的轮胎安全标准。该轮胎制造商进行市场细分的依据是（　　）。
A．最终用户
B．顾客规模
C．消费者的欲望和需要
D．消费者对某种商品的使用率
【答案】A查看答案
【解析】在产业市场上，不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求。因此，企业对不同的最终用户要相应地运用不同的市场营销组合，采取不同的市场营销措施，以投其所好，促进销售。题中，汽车制造商对轮胎安全标准的要求比农用拖拉机制造商高得多，体现轮胎制造商对市场进行细分的依据为最终用户。
7．1999年，发展中国家M国家电产品生产企业甲公司开始向国外拓展市场，在发达国家U国建立生产厂。2004年，甲公司的家电产品生产开始在全球布局。甲公司国际化经营的战略途径是（　　）。
A．传统模式
B．非连续模式
C．企业国际化阶段模式
D．连续模式
【答案】B查看答案
【解析】连续模式也称传统模式，强调企业在进入方式的选择上按照由易到难的顺序，渐进式推进，主要包括国际化阶段理论和出口行为论。其中，国际化阶段理论认为，企业在进入方式上，按照间接出口——直接出口——设立海外销售分部——海外生产的顺序进行；而出口行为论把企业出口活动划分为产品国内销售、前出口、获得出口经验、积极从事出口活动和开始从事各种直接投资活动五个阶段。非连续模式认为企业国际化过程是不连续的，可采取灵活的，甚至是跳跃式的发展，以达到快速国际化的目的。题干中甲公司的国际化经营路径只经历了海外U国建厂——全球布局两个阶段，属于非连续模式。
8．下列股利政策中，适合于成熟企业且能为投资者提供可预测的现金流量的是（　　）。
A．固定股利政策
B．剩余股利政策
C．零股利政策
D．固定股利支付率政策
【答案】A查看答案
【解析】成熟企业的销售额和利润较大，且比较稳定，采用固定股利政策，每年支付固定的或者稳定增长的股利，财务压力较小，而且能为投资者提供可预测的现金流量，吸引并留住投资者。B项适合成长期企业，先满足企业的投资和营运需求，剩余部分分配给股东，有利于企业的发展；C项适合导入期（初创期）企业，初创期企业经营风险很高，大多处于亏损或者盈余很少，一般不会考虑股利分配；D项适合成长期或者成熟期企业，但是股利支付受每年盈利水平的影响可能会波动较大，不能为投资者提供可预测的现金流。
9．根据国际生产折中理论，如果企业同时具备所有权优势、区位优势与内部化优势，企业最适合采用的国际化经营方式是（　　）。
A．出口贸易
B．证券投资
C．技术转移
D．对外直接投资
【答案】D查看答案
【解析】邓宁的国际生产折中理论认为，企业对外直接投资，必须同时具备所有权优势、内部化优势与区位优势。企业如果只拥有所有权优势与内部化优势，只能进行出口贸易；企业如果只有所有权优势，则只能考虑采用技术转移的形式，将技术出让给其他企业；如果企业具有上述3种优势，却只采取技术转移的方法，则会丧失内部化优势与区位优势所能带来的收益。
10．某公司管理层拟将该公司旗下的两家子公司合并以实现业务重组，这两家子公司的大部分员工面临工作环境改变甚至下岗的风险。这些员工联合起来进行了坚决的抗争，致使公司管理层放弃了上述决定。公司管理层对待和处理这场冲突的策略是（　　）。
A．协作
B．折中
C．和解
D．规避
【答案】C查看答案
【解析】和解是指一方利益相关者面对矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系，和解模式通常表现为默认或让步。题中，对于该公司管理层来说，面对员工的坚决抗争而放弃合并，是和解策略。
11．以营利为目的而成立的组织，其首要目的是（　　）。
A．保证员工利益
B．实现经营者期望
C．履行社会职责
D．为其所有者带来经济价值
【答案】D查看答案
【解析】以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值。
12．下列各项中，属于多元化公司总体战略核心要素的是（　　）。
A．选择企业可以竞争的经营领域
B．协调每个职能中各种活动之间的关系
C．明确企业的竞争战略
D．协调不同职能与业务流程之间的关系
【答案】A查看答案
【解析】多元化公司总体战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域，其核心要素是选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。BD两项属于职能战略；C项属于业务单位战略（或竞争战略）。
13．根据产品生命周期理论，产品从导入期到进入衰退期，其经营风险（　　）。
A．不断提高
B．先提高后下降
C．先下降后提高
D．不断下降
【答案】D查看答案
【解析】产品生命周期理论认为，产品要经历引入、成长、成熟、衰退这样的周期。导入期的经营风险非常高，新产品是否有销路，是否被既定客户接受等不确定因素很大；成长期的经营风险有所下降，但是经营风险仍维持在较高水平，产品竞争激烈；成熟期的经营风险进一步下降，达到中等水平，产品已获得较好的市场份额；进入衰退期后，产品的需求将逐渐降低，经营风险进一步降低。
14.W航空公司以“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化为基础，构建起在U国航空业的竞争优势，竞争对手对其难以模仿。W航空公司的竞争优势来源于（　　）。
A．物理上独特的资源
B．具有路径依赖性的资源
C．具有因果模糊性的资源
D．具有经济制约性的资源
【答案】C查看答案
【解析】企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。例如，企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。题中，W航空公司以“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化构建起竞争优势，成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿，原因是没有人可以明确的解释出形成这种文化的真实原因。
15．下列各项中，属于造成产业零散的原因的是（　　）。
A．战略的不确定性
B．成本的迅速变化
C．技术的不确定性
D．市场需求多样导致高度产品差异化
【答案】D查看答案
【解析】零散型产业指产业中存在大量中小企业，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展具有重大影响。造成产业零散的原因主要有：①进入障碍低或存在退出障碍；②市场需求多样导致高度产品差异化；③不存在规模经济或难以达到经济规模。ABC三项属于新兴产业内部结构环境的特征。
16．下列各项关于蓝海战略的表述中，正确的是（　　）。
A．“蓝海”的开创是基于价值的创新
B．“蓝海”的开创是基于技术的突破
C．“蓝海”不会萌生在产业现有的“红海”之中
D．企业不能以系统的、可复制的方式去寻求“蓝海”
【答案】A查看答案
【解析】“价值创新”是蓝海战略的基石，其并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
17．在企业ERP实施的前期工作中，ERP软件实施选型的主要依据是（　　）。
A．需求分析报告
B．软件测试报告
C．立项报告
D．可行性分析报告
【答案】A查看答案
【解析】选型是指选择ERP软件与实施服务，需求分析报告是企业ERP软件实施选型的主要依据。B项，软件测试报告用于项目实施阶段，不属于前期工作；CD两项，可行性分析报告和立项报告用于可行性分析与立项阶段，位于需求分析和选型之前。
18．甲公司是一家生产遮阳用品的企业。2013年，公司在保留原有业务的同时，进入雨具生产业务。从风险管理策略的角度看，甲公司采取的策略是（　　）。
A．风险规避
B．风险转换
C．风险对冲
D．风险承担
【答案】C查看答案
【解析】风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是使这些风险的影响互相抵消。题中，甲公司由生产遮阳用品发展为遮阳用品和雨具生产兼营，采用的是多种业务经营的方式来进行风险对冲。
19．甲公司拟新建一个化工项目。经过可行性研究，该项目预计净现值为420万元，内部收益率为13％。甲公司进一步分析初始投资、建设期及寿命期的变动对该项目预计净现值的影响及影响程度。甲公司采取的风险管理技术与方法是（　　）。
A．事件树分析法
B．敏感性分析法
C．决策树分析法
D．情景分析法
【答案】B查看答案
【解析】敏感性分析是指从定量分析的角度研究有关因素发生某种变化对某一个或一组关键指标影响程度的一种不确定分析技术。其实质是通过逐一改变相关变量数值的方法来解释关键指标受这些因素变动影响大小的规律。敏感性因素一般可选择主要参数（如销售收入、经营成本、生产能力、初始投资、寿命期、建设期、达产期等）进行分析。
20．下列各项关于企业全面风险管理的说法，错误的是（　　）。
A．全面风险管理既管理纯粹风险也管理机会风险
B．全面风险管理主要由财务会计和内部审计等部门负责
C．全面风险管理的焦点在所有利益相关者的共同利益最大化上
D．全面风险管理主动将风险管理作为价值中心
【答案】B查看答案
【解析】B项，全面风险管理具有全员化的特征，企业治理层、管理层和所有员工均参与，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任。
21．由于管理层次的构成和目的不同，每个层次的信息需求也不同。下列各项中，对不同管理层次信息需求特点表述正确的是（　　）。
A．管理控制层信息需求概括性较高
B．运行控制层信息需求以外部信息为主
C．战略计划层信息需求不确定程度较低
D．业务处理层信息需求精确性较低
【答案】A查看答案
【解析】不同管理层次的信息需求特点如表2所示。


22．随着全面风险管理意识的加强，甲公司的股东要求管理层建立重大风险预警机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险事件，制定应急方案，明确相关责任人和处理流程、程序和政策，确保重大风险事件得到及时、稳妥的处理。甲公司股东的要求所针对的内部控制要素是（　　）。
A．控制活动
B．内部监督
C．信息与沟通
D．风险评估
【答案】A查看答案
【解析】控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。《企业内部控制基本规范》规定，企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
23．下列主体中，在公司内部属于公司治理直接参与者的是（　　）。
A．债权人
B．外部审计师
C．审计委员会
D．内部审计师
【答案】C查看答案
【解析】公司内部的公司治理直接参与者包括执行管理层、董事会和审计委员会。ABD三项属于公司治理的促进者。
24．下列各项中，符合《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》规定的是（　　）。
A．公司的股东大会负责审核全面预算草案
B．公司预算管理工作机构一般设在财会部门
C．公司预算管理委员会成员由企业财务负责人及内部相关部门负责人组成
D．由于市场环境等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整时，可由公司财务经理调整预算
【答案】B查看答案
【解析】A项，企业董事会负责审核全面预算草案；C项，预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成；D项，由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。
二、多项选择题（本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。）
1．甲公司是我国一家长期向X国出口摩托车的企业。2013年，X国对我国出口的摩托车大幅提高了关税。面对这种情况，甲公司在X国与当地企业组建了一家合资公司，生产销售摩托车。甲公司在X国组建合资公司规避的风险有（　　）。
A．运营风险
B．市场风险
C．政治风险
D．产业风险
【答案】BC查看答案
【解析】关税是政治风险的一种，进口国税收政策变化使出口企业税后利润发生变化亦会带来市场风险。题中，甲公司在X国与当地企业组建合资公司的做法可以有效规避进口国税收政策变化所带来的政治风险和市场风险。A项，运营风险是企业面对的一种内部风险；D项，产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。
2．乙公司近年来实施全面风险管理，运用衍生产品等风险理财工具防范风险。下列对乙公司风险理财的表述中，正确的有（　　）。
A．乙公司运用风险理财工具不需要判断风险定价
B．乙公司运用风险理财工具的主要目的是降低风险
C．乙公司运用风险理财工具注重风险因素对现金流的影响
D．乙公司运用风险理财工具既可以针对不可控风险也可以针对可控风险
【答案】CD查看答案
【解析】A项，风险理财需要判断风险的定价，量化的标准较高，即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布，更需要量化风险本身的价值；B项，传统的风险理财的目的是降低公司承担的风险，而运用风险理财工具可承担额外的风险，改善公司的财务状况，创造价值。
3．下列风险度量方法中，建立在概率基础上的方法有（　　）。
A．在险值法
B．层次分析法
C．期望值法
D．最大可能损失法
【答案】AC查看答案
【解析】常用的风险度量包括：①最大可能损失；②概率值；③期望值；④波动性；⑤方差或均方差；⑥在险值。AC两项，在险值法和期望值法是在已知概率的条件下计算出来的。B项，层次分析法是将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。D项，在无法判断发生概率或无需判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的度量。
4．下列关于决策支持系统基本特征的表述中，正确的有（　　）。
A．决策支持系统主要解决结构化问题，分析能力强
B．决策支持系统主要面向决策者，特别是基层管理人员
C．决策支持系统用于提供决策支持，但不能代替决策者决策
D．决策支持系统强调对环境及决策问题变化的适应性和快速响应能力
【答案】CD查看答案
【解析】A项，决策支持系统侧重于帮助管理人员解决一些无法预先设定、不能用已知方法求解的非结构化问题以及介于两者之间的半结构化问题；B项，决策支持系统（DSS）是服务于管理层（主要是中层管理者）的信息系统。
5．下列各项对审计委员会与外聘会计师事务所之间关系的表述中，正确的有（　　）。
A．审计委员会负责批准会计师事务所的聘请和解聘
B．审计委员会应制定政策，明确外聘会计师事务所不得提供的服务类型
C．审计委员会应监督外聘会计师事务所的原雇员到本企业担任高级职务的情况
D．审计委员会与外聘会计师事务所的注册会计师会面讨论审计相关事宜时，不须管理层参与
【答案】BCD查看答案
【解析】A项，董事会负责批准会计师事务所的聘请和解聘，审计委员会应承担就任命、重新任命或解聘、外聘审计师向董事会提出建议。
6．甲公司专门经营一项其率先推出的手机业务。该业务以基于位置定位的手机信息系统为核心，使用户到与甲公司合作的商家消费时，可得到一定的优惠，甲公司也可从合作商家得到佣金。甲公司实施的竞争战略有（　　）。
A．混合战略
B．差异化战略
C．集中化战略
D．成本领先战略
【答案】BC查看答案
【解析】差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。题中，甲公司率先在行业内推出该手机业务，体现了其对差异化战略的运用，而这种手机业务仅针对到与甲公司合作的商家消费的客户，是集中化战略运用的表现。
7．下列各项关于内部控制缺陷的说法中，错误的有（　　）。
A．重大缺陷应当由董事会予以最终认定
B．内部控制缺陷分为设计缺陷和执行缺陷
C．重要缺陷的整改方案都应向管理层报告并审定
D．重要缺陷会影响企业内部控制的整体有效性，应当引起董事会的重视
【答案】CD查看答案
【解析】C项，重大缺陷和重要缺陷的整改方案如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会（审计委员会）、监事会报告；D项，重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。
8．在企业经营风险与财务风险结合的几种方式中，同时符合股东和债权人期望的有（　　）。
A．高经营风险与高财务风险搭配
B．高经营风险与低财务风险搭配
C．低经营风险与高财务风险搭配
D．低经营风险与低财务风险搭配
【答案】BC查看答案
【解析】A项搭配方式不符合债权人的要求，因为债权人投入了绝大部分的资金，让企业去从事风险巨大的投资。如果侥幸成功，他们只得到以利息为基础的有限回报，大部分收益归于权益投资人；如果失败，他们将无法收回本金。D项搭配方式不符合权益投资人的要求，此种搭配方式投资资本报酬率和财务杠杆都较低，权益报酬率也不会高。
9．甲公司是国内火力发电装备制造行业的龙头企业，拥有雄厚的资金实力和品牌优势。2012年，甲公司在国家政策支持下，投资开展了为核电企业提供配套设备的新业务。由于相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，该业务一直处于亏损状态。下列各项对甲公司所作的SWOT分析并提出的相应战略中，正确的有（　　）。
A．甲公司新业务的相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，应将新业务出售。此为WT战略
B．甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，但自身研发能力不足，应寻找有实力的公司，结成战略联盟。此为WO战略
C．甲公司虽然新业务的相关技术研发力量不足，但面对国家政策的支持，应寻找有实力的公司，结成战略联盟。此为ST战略
D．甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，应借国家政策支持的东风，加强技术攻关力度，争取新业务尽快扭亏为盈。此为SO战略
【答案】AD查看答案
【解析】SWOT分析中的S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。B项为SW战略；C项为WO战略。
10．下列各项中，符合《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》关于企业内部控制要求与措施的有（　　）。
A．一般物资或劳务的采购采用询价或定向采购的方式
B．企业应指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对往来款项
C．小额零星物资或劳务的采购，可以采用直接购买的方式
D．重要和技术性较强的采购业务应当组织专家进行论证并进行集体决策
【答案】ABCD查看答案
【解析】AC两项，企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。B项，企业应当指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。D项，企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。
11．下列各项关于“战略钟”中几种竞争战略的表述，正确的有（　　）。
A．成本领先战略包括集中成本领先战略
B．低价低值战略是一种很有生命力的战略
C．混合战略包括可能导致企业失败的战略
D．差异化战略包括高值战略与高价高值战略
【答案】ABD查看答案
【解析】C项，混合战略在成本领先战略与差异化战略之间，寻找注重于价格和质量的中间范围；而失败战略包括提高价格却不为顾客提供更高的认可价值，或提高价格的同时降低产品或服务的顾客认可价值，或保持价格不变的同时降低顾客认可的价值。
12．下列各项中，属于后向一体化战略主要适用条件的有（　　）。
A．公司的销售商利润率较高
B．企业现有供应商可靠性差
C．企业现有销售商可靠性差
D．控制原材料成本对企业非常重要
【答案】BD查看答案
【解析】后向一体化战略主要适用条件包括：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；④供应环节的利润率较高；⑤企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
13．大众火锅店规定：10万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。根据组织纵向分工结构集权与分权理论，大众火锅店这种组织方式的优点有（　　）。
A．降低管理成本
B．易于协调各职能间的决策
C．提高企业对市场的反应能力
D．能够对普通员工产生激励效应
【答案】ACD查看答案
【解析】大众火锅店的组织方式属于分权型结构，其优点是：①减少了信息沟通的障碍；②提高了企业反应能力；③能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。B项属于集权型决策的优点。
14．按照波特的价值链分析方法，企业支持活动中的基础设施包括（　　）。
A．财务管理
B．厂房、道路等
C．企业高层管理人员
D．企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动
【答案】ACD查看答案
【解析】价值链中的基础设施是指企业的组织结构（如财务、企划）、惯例、控制系统以及文化等活动。企业高层管理人员往往在这些方面发挥着重要的作用，因此高层管理人员也往往被视作基础设施的一部分。
三、简答题（本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。）
1．（本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。）
C国太乐厨具有限公司（简称太乐公司）创办于1996年。近20年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。
太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。
太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。
对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产。这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险，另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。
近几年来，C国厨具小家电的销售数量每年递增30％左右，吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。
要求：
（1）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析东方公司制订赊销政策所防范的主要风险。
（2）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
答：（1）太乐公司在C国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势：
①形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为产业的潜在进入者设置了较高的进入障碍。那些在生产技术不熟练、经营上缺乏经验的企业，或缺乏规模经济的企业都很难进入此产业。太乐公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得设备，进行大批量生产，实现了规模经济。同时，公司多次主动大幅度降低产品价格，在市场上淘汰了高成本和劣质企业，使新进入者望而却步。
②增强讨价还价能力。企业成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所引起的影响。太乐公司对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，凭借其它环节的低成本也能够消化这些高成本投入物的价格，便是此点的生动说明。
③保持领先的竞争地位。当企业与产业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在其对手毫无利润的低价格的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对的竞争优势。太乐公司凭借低成本多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上淘汰了高成本和劣质企业。
（2）太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件包括：
①市场情况
a．产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。厨具小家电市场的消费者大都对价格比较敏感。
b．产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。厨具小家电市场的产品都是标准化的产品。
c．价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。在厨具小家电市场，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。
②资源和能力
a．在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。太乐公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。
b．降低各种要素成本。太乐公司产品成本中的人工成本大大低于国外制造业的平均水平。此外，对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，公司通过多种形式自行配套生产，从而降低了投入物的成本。
c．提高生产率。太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。公司通过多种形式自行配套生产集成电路，可以获得核心元器件的生产和研发技术。
d．提高生产能力利用程度。太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高。
e．选择适宜的交易组织形式。对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本。
f．重点集聚。太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。
2．（本小题8分。）
C国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。
2004年7月，亚威集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N矿业公司发起近60亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2005年5月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N矿业公司所在国政府否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是亚威集团资产负债率高达69.82％，其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C国政府支持；二是亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。
Z公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观。2008年，国际金融危机爆发，Z公司面临巨大的银行债务压力，于当年11月停牌。之后Z公司努力寻求包括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品。2009年6月，经过双方充分协商，亚威有色公司以70％的自有资金，成功完成对Z公司的收购，为获取Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。
要求：
（1）根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型。
（2）简要分析亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因。
（3）简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。
答：（1）按照不同的依据，并购可分为不同的类型，结合案例具体分析如下：
①按并购方与被并购方所处的产业相同与否，并购可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购3种。亚威集团收购N矿业公司是在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下进行的，主要是为了获得N矿业公司的矿产资源，属于纵向收购。亚威有色公司对Z公司的收购属于横向并购，因为二者的主要业务范围相同，均从事铜、锌、银、铅、锡等金属产品的生产经营。
②按被并购方对并购所持态度的不同，并购可分为友善并购和敌意并购。亚威集团收购N矿业公司，以及亚威有色公司对Z公司的收购均属于友善并购，双方都经过了充分协商。
③按照并购方的不同身份，并购可以分为产业资本并购和金融资本并购。亚威集团和亚威有色公司均是产业资本，而不是金融资本，因此，亚威集团收购N矿业公司、亚威有色公司对Z公司的收购均属于产业资本并购。
④按收购资金来源渠道的不同，收购可分为杠杆收购和非杠杆收购。亚威集团收购N矿业公司属于杠杆收购，因为其60亿美元的收购款中有40亿美元是C国国有银行贷款提供的；亚威有色公司对Z公司的收购属于非杠杆收购，因为此项收购是亚威有色公司以70％的自有资金完成的。
（2）亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因有：
①并购后不能很好地进行企业整合。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。
②跨国并购面临政治风险。N矿业公司所在国政府否决了亚威集团对N矿业公司的收购方案，质疑此项收购有C国政府支持，充分体现了政治风险在跨国并购案中所起的作用。
（3）发展中国家企业对外投资的主要动机有：①寻求市场；②寻求效率；③寻求资源；④寻求现成资产。亚威集团和亚威有色公司跨国收购的主要动机都是寻求资源。
3．（本小题8分。）
东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。
东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1 000万元至3 000万元的客户，给予50万元的赊销额度；对于资产额在3 000万元至1亿元的客户，给予100万元的赊销额度；对于资产额在1亿元以上的客户，给予200万元的赊销额度。
公司对销售程序作出如下规定：
（1）客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理，对于重要客户的资信材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。
（2）重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。
（3）由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。
要求：
（1）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析东方公司制订赊销政策所防范的主要风险。
（2）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
答：（1）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，东方公司制定赊销政策所防范的主要风险包括：
①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
②客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。
东方公司面临国有特大型炼油企业和本省其他炼油企业的竞争压力，其销售政策的制定主要是为了掌握销售主动权和吸引客户，针对的主要销售是政策制定、销售渠道管理和客户信用风险这几个方面。
（2）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》“内部控制要求与规范”，东方公司销售程序规定中存在以下内部控制弱点：
①由于赊销额度经公司批准后，不得变更，易造成公司未能根据市场变化及时调整信用销售策略。公司应当加强市场调查，合理确定信用方式，并根据市场变化及时调整信用销售策略，促进销售目标实现。
②销售部负责客户信用档案的管理，对于重要客户的资信材料，一般情况下不得变更。此举不妥。公司应当健全客户的信用档案，关注重要客户的资信变动情况，采取有效措施，防范信用风险。
③公司对所有客户都建立了严格的信用保证制度是不妥的。公司应当对客户进行分类，对于境外客户和新开发的客户，才应当建立严格的信用保证制度。
④重大的销售业务仅由销售部门参与，存在内部控制弱点。重大的销售业务谈判应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录，审批人员应当对销售合同草案进行严格审核。
⑤由财务部门负责催收应收账款不妥。应收账款的催收应由销售部门负责，催收记录（包括往来函电）应妥善保存；财务部门负责办理资金结算并监控款项的回收。
4．（本小题8分。）
在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于T公司、K公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路，因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，而消费者对这类服务的需求很高。
要求：
（1）运用“功能性”、“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”、“中”、“低”3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分。
（2）简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位。
（3）根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。
答：（1）运用“功能性”、“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”、“中”、“低”3个档次，案例中所提及的C国卫浴产品生产企业可分为3个战略群组：
①功能性高、外观时尚性高的群组，包括国际品牌企业T公司和K公司；
②功能性中等、外观时尚性中等的群组，包括英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等C国国内老品牌企业；
③功能性低、外观时尚性低的群组，包括一批以各大产区的杂牌为代表的企业。
（2）C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位分析如下：
①T公司、K公司采用差异化的竞争战略。T公司、K公司设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，其提供的产品和服务的特征是追求高端的顾客体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚度完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
②英鸟、达成、维亚、恩典、雄高5大国内品牌企业采用成本领先的竞争战略。这些企业注重节约设计和研发成本，通过价格战和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。
③一批以各大产区的杂牌为代表的企业采用集中成本领先的竞争战略。这些企业产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区的一部分用户的需求。
（3）战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者。
②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
④可以预测市场变化或发现战略机会。
通过对战略群组的竞争状况、各战略群组之间的移动障碍、战略群组内企业竞争的主要着眼点进行分析，发现标杆企业T公司、K公司等国际品牌的产品研发和成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，模仿追赶这些企业难度较大；通过市场预测或战略机会的分析，发现目前C国国内各类卫浴产品品牌都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，而且消费者对这类服务的需求很高。由此可以看出，售后服务是一块尚未分割的蛋糕而且满足消费者需求。所以，专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路。
四、综合题（本题共25分。）
资料一
思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。
1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
资料二
1995年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997年，思达公司斥资72亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2012年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年思达公司的领导力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。
资料三
在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌。
（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
（3）电冰箱业务。思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
要求：
（1）按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径。
（2）简要分析思达公司实施多元化战略的类型、动机与风险。
（3）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这三类业务下一步的发展方向。
（4）根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定上存在的问题。
（5）简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。
答：（1）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略；内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略；战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
①思达公司进入空调业等家电业采用的是内部发展（新建）的途径。思达公司生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，陆续上马电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，为企业获取更多的利润。
②思达公司进入摩托车行业采用的是内部发展（新建）的途径。思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。
③思达公司进入中型卡车行业采用的是外部发展（并购）的途径。思达公司通过收购C国国内一家汽车厂进入汽车行业。
④思达公司进入新能源行业采用的是内部发展（新建）的途径。思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。
⑤思达公司进入房地产行业采用的是内部发展（新建）的途径。思达公司成立了思达房地产开发有限公司。
（2）思达公司主业是空调行业，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等家电领域属于相关多元化；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池领域属于非相关多元化。
①思达公司实施多元化战略的动机
a．分散风险。1994年之后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，为分散风险，作出了实施多元化战略的决定。
b．在企业无法增长的情况下找到新的增长点。思达公司领导层对家电行业不看好，认为公司必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点。
c．利用未被充分利用的资源。思达公司为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位陆续上马电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目。
d．运用盈余资金。思达公司通过空调业务积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。
e．运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。思达公司在空调业取得成功之后，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
②思达公司实施多元化战略面临的风险
a．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌”就体现了这一点。
b．市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。思达公司虽进入多个领域，但其“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”、“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”、“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”、“中型卡车业务的发展受到竞争对手强大的制约”、“房地产业务亏损近千万元”均体现了多元化战略中的市场风险。
c．产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。思达公司生产的中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约；在房地产行业作为新手，面临众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业的激烈竞争便体现了这一点。
d．内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足；思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响体现了其内部经营整合风险。
（3）波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和企业市场占有率角度进行再组合，分为四类业务，如图2所示。

图2 波士顿矩阵
①思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长－低竞争地位的“问题”业务，因为思达公司的空调在C国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔，但公司空调逐渐丧失了市场优势，洗衣机业务的经营状况亦未得到根本扭转。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
②思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长－强竞争地位的“明星”业务。C国新能源行业发展前景广阔，而思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。
③思达公司现存的房地产业务在波士顿矩阵中属于低增长－弱竞争地位的“瘦狗”业务，由于C国房地产业已进入了一个“寒冬期”，而思达公司仍是这个行业的新手，其房地产业务亏损近百万元。对“瘦狗”业务应采用撤退战略。
（4）依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》“内部控制要求与措施”中发展战略制定的要求，思达公司在发展战略制定中存在的问题主要表现为：
①制定发展目标之前未进行调查研究、科学分析及预测等前期工作。企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景依然十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽便是未进行充分调研和分析的情况下，盲目决策的结果。
②对公司发展战略缺乏长期规划、严密论证和审议。企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责；董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，造成房地产业务亏损近千万元是思达公司对发展战略缺乏长期规划和严密论证的结果。
（5）思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险包括：
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险。C国主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场；同时，思达公司作为一个没有房地产开发经验的行业新手，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额难度极大，体现了这一点。
③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员体现了这一点。
④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。思达公司在汽车行业中，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，导致最后将中型卡车业务出售体现了这一点。

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