东北财经大学813公共管理（二）历年真题及详解（含2009～2013年真题）

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2013年东北财经大学813公共管理（二）考研真题
2013年东北财经大学813公共管理（二）考研真题及详解
2012年东北财经大学813公共管理（二）考研真题
2012年东北财经大学813公共管理（二）考研真题及详解
2011年东北财经大学813公共管理（二）考研真题
2011年东北财经大学813公共管理（二）考研真题及详解
2010年东北财经大学813公共管理（二）考研真题
2010年东北财经大学813公共管理（二）考研真题及详解
2009年东北财经大学813公共管理（二）考研真题
2009年东北财经大学813公共管理（二）考研真题及详解
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内容预览
2013年东北财经大学813公共管理（二）考研真题
一、概念题（每题3分，共30分）
1．行政环境
2．职能式组织结构
3．战略联盟
4．弹性化政府
5．政府采购
6．计划
7．风险型决策
8．领导体制
9．政府绩效管理
10．购买性支出
二、简答题（每题10分，共50分）
1．简述行政首脑体制的类型。
2．简述品位分类管理的优缺点。
3．简述危机的特点。
4．简述第三部门管理的主要内容。
5．简述公共行政领导的职能。
三、论述题（第1、2题每题15分，第3题20分，共50分）
1．论述西方国家“政府再造”理论对我国的启示。
2．论述如何完善我国公共行政执行力的建设。
3．论述如何提升社会各主体在公共危机治理中的参与能力，如何实现各主体之间的协调与合作。
四、案例分析题（共20分）
陕西省黄陵县长墙村的地下，曾经有着丰富的煤炭资源。20世纪80年代，这里的小煤窑遍地开花。无序开采，乱采滥挖给当地留下了大量的采空区以及地质灾害隐患。2006年，黄陵县关停了所有的非法开采小煤窑，并在2009年开始针对小煤窑所造成的地质灾害进行治理。可是，灾害治理工程刚开工不久，却造成了更大的灾害，灾害治理工程开工不到一年，2010年的一场大水淹没了整个工地。因为工地下面的小煤窖坑道错综复杂，相互贯通，致使大坑里的积水从几公里外的村庄水井里喷涌出来，附近地方国有煤矿透水，旁边的公路桥被冲毁。
那么，一项治理灾害的工程为什么会带来如此严重的地质灾害？
按照要求，正常的治理程序应该是：首先把地表的土层和砂石层移开，把地下采空区填实，然后再把砂土回填，并分展压实、恢复耕地原貌；而现在的做法则是在把土层和砂石层移开后，首先掏取采空区剩下的残煤，然后再回填。听了施工人员的描述，不禁会产生这样的疑问，既然是进行地质灾害治理，为什么还要有开采煤炭这样一个程序呢？
对于地质灾害防治，国家采取的是“谁引发，谁治理”的原则。可是对于小煤窑乱采滥挖留下的地下采空区，因为小煤窑关停后已经无法找到当事人，不少地方就采取了“谁治理，谁受益”的政策，吸引社会力量来进行治理。
谁治理谁就依靠挖出来的残煤受益，自负盈亏。而治理公司以治理之名，实际上行使的是采矿之权，却不需要任何采矿审批。也不需要专业资质认证，只要村委会决定，就可以开工。而且这种治理的过程又缺乏有效监管，所以这种灾害治理的工程质量也完全没有保障。
过去，小煤窑的乱采滥挖，给长墙村带来了地质灾害隐患，可是，小煤窑被关停之后，在长墙村，这种以治理的名义进行的煤炭开采却仍在继续，甚至造成了比小煤窑乱采滥挖更大的地质灾害。
这是治理灾害？还是制造灾害？如此治理，是对国家资源和百姓利益的双重伤害。现在小煤窑越来越难以容身，而借灾害治理名义，私挖滥采煤炭资源的另类小煤窑，特别值得警惕。这样的灾害治理，治理出了一个生态遭到破坏、安全隐患重重的烂摊子。人们从中看到的是一个个盲点：没有专业资质的小公司，轻易放行的层层验收，不起作用的监管审查。那么，这种名不符实的灾害治理，又该由谁来彻底治理呢？
问题：
1．结合案例，分析说明治理灾害变成制造灾害的内在原因。（7分）
2．在灾害治理工程实施过程中，政府相关部门应当发挥什么作用。（7分）
3．该案例给予你哪些启示。（6分）
2013年东北财经大学813公共管理（二）考研真题及详解
一、概念题（每题3分，共30分）
1．行政环境
答：行政环境是指直接或间接影响，作用于行政系统的各种因素的总和。影响行政系统运行的因素包括两大部分：
（1）行政系统之外的环境，如政治、经济、社会、法律、文化、教育、科技、人口、资源、自然环境等；
（2）行政系统内部环境，如行政体制、职能、领导者、人际氛围等等。
行政环境是一个非常复杂的体系，按不同的标准，可以进行不同的分类。根据各种因素性质上的差异，行政环境可区分为自然环境与社会环境。行政环境的变化是导致政府再造思想产生的根本原因。在新的时代，行政系统需要不断调整自身结构，以谋求与新环境的动态平衡。
2．职能式组织结构
答：职能式组织结构是科学管理之父泰勒在科学管理理论基础上提出来的。职能式结构又叫参谋式结构。职能式结构是相关部门在水平方向上依职能不同进行分工，再分别对下级部门实施领导的结构。在职能式组织结构中，每个上级部门并没有单一服从自己的下级部门，同样，每个下级部门也不只服从一个上级部门。职能式组织结构依靠水平分工领导，拓展了各层管理事务范围，适宜于相对复杂的管理工作，但下级部门由于多头领导，容易出现政出多门的情况，并且领导部门如果沟通不畅，会造成相互缺乏协调，执行混乱的局面。
3．战略联盟
答：战略联盟是指战略从竞争转向合作，即组织为了实现战略目的，与供应商、顾客甚至竞争对手建立战略伙伴关系，把各自的优势结合起来，形成优势互补以扩大并分享利益。战略联盟是公共部门战略管理的重要发展趋向。对于公共部门战略管理来说，战略联盟具有重大意义：①表现出来的通常只是对资源投入的竞争，它更强调“合作、共赢”；②联盟极大地提高了政府的绩效水平，战略联盟已成为公共部门处理与私人部门、第三部门以及公共部门之间关系的重要手段。
4．弹性化政府
答：彼得斯的弹性化政府实际上就是指针对不断变化的环境，政府能够灵活采取各种措施，制定各种政策，以发挥政府管理的灵活性与适应性，从而能更好地符合环境的要求。美国学者盖伊·彼得斯在《政府未来的治理模式》一书中提出了政府管理的四大模式：市场型政府、参与式政府、弹性化政府、解制型政府。其中，弹性化政府是要求从组织结构、人事制度、政策制定等几方面增强政府管理的弹性，从而改善政府管理。
5．政府采购
答：政府采购又称公共采购，是指政府机构出于履行职责需要，以购买、租赁、委托或雇用等方式获取货物、工程或服务的活动。政府采购的主体包括主管机关、采购机关、中介机构和供应商。政府采购主要有两种模式：分散采购和集中采购。政府采购有五种基本方式：竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购。
6．计划
答：计划是指为了实现政府组织的一定目标，制定全局战略规划和实施政策，以实现目标的整个行动方案。计划是一个连续的行为过程，是一个组织如何达到目标的逻辑过程。预见未来的机遇和挑战并用现在所作出的决策来抓住机遇、战胜挑战，这正是计划的精髓。计划决定了政府职责范围、资源的配置和成本的分摊、人力资源的分配和公共控制的强度。其基本特征有：①未来性，也就是计划是面对未来的，是一种预先的安排。即事先决定干什么、如何干、什么时候干和谁去干。②行动性，计划是行动方案，它不仅关注编制更关注实施。计划的内涵包含了对计划的执行和控制。
7．风险型决策
答：风险型决策是一个确定的目标面对两种以上环境和条件，不同方案在不同环境条件下的不同结果可计算，虽然不能完全断定未来出现的是哪一种环境条件，但是可预测出其出现的概率。有一定的把握，也要冒一定的风险。
8．领导体制
答：领导体制是指，行政组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度或体系，它用严格的制度保证行政领导活动的完整性、一致性、稳定性和连贯性。其核心内容是，用制度化的形式规定行政组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系及领导活动方式，任何组织系统内的领导活动都不是个人随意进行的，而是一种遵循明确的管理层次、等级序列、指挥链条、权责关系等进行的规范化、制度化或非人格化的活动。其中，行政领导的权责关系以及行政首脑制度是行政领导体制的两个重要方面。
9．政府绩效管理
答：政府绩效管理，是运用科学的方法、标准的程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。
政府绩效管理的重点在公务员管理，但又不是单纯对公务员的管理。绩效管理的对象包括政府、政府职能部门、公务员三个层次，其中，公务员是绩效管理的基础层，也是管理的中心所在。绩效管理的核心是“以人为本”，也就是要调动公务员的积极性，注重每个公务员个人的发展。
实践中，制定的管理目的和规划，是以争取同时实现组织目标也实现每个公务员的个人价值和职业生涯为基点。促使公务员充分参与组织的管理过程，实现组织与公务员的有效沟通，同时设计科学的考核指标进行考核，这些都是绩效管理的目的。
10．购买性支出
答：购买性支出又叫做消耗性支出，是指政府购买商品或劳务，包括购买进行日常政务活动所需的或用于进行政府投资所需的各种物品或劳务的支出。前者如政府各部门的行政管理费，后者如政府各部门的投资拨款。购买性支出主要包括：政府为履行经济职能用于基本建设的投资支出、教科文卫等社会服务支出以及一般政府服务支出。我国目前的购买性支出主要包括以下方面：财政对农业的投资、教科文卫支出、行政管理支出和国防支出
二、简答题（每题10分，共50分）
1．简述行政首脑体制的类型。
答：行政首脑体制是行政领导体制的核心。就当前世界各国的情况看，行政首脑体制主要分为首长制和委员会制两种类型。
（1）首长制
首长制，也称独任制。机关事权法定交由首长一个人单独负责处理，最高决策权力在于一人。美国是首长制的典型。
首长制的优点是：
①事权集中，责任明确；
②指挥灵便，行动迅速，便于执行；
③易于减少冲突与摩擦。
其缺点是：
①个人的能力和精力有限，考虑问题容易片面；
②首长一人独揽大权，在缺乏民主和监督制约的情况下，易于独断专行；
③由于权力集中于一人手中，容易出现滥用权力的现象。
（2）委员会制
委员会制，也称会议制。与首长负责制相对应，是确定行政组织责任关系的一种集体领导制度。瑞士是委员会制的典型。
其优点是：
①能集思广益，考虑问题比较周详；
②分工合作，减轻负担；
③便于沟通各种信息，容纳各方意见，了解各方需求；
④便于彼此监督，防止权力专断和营私舞弊。
其主要缺点是：
①责任不明，容易产生功则相争、过责推诿的现象；
②事权分散，决策迟缓，彼此协调困难；
③由于委员们地位相当，容易产生议而不决的现象。
首长制和委员会制并没有绝对的优劣，关键在于如何具体运用。一般来说，决策的咨询和制定宜采取委员会制，执行与领导宜采用首长制，在实际运用过程中，应扬长避短，互相配合。
2．简述品位分类管理的优缺点。
答：品位分类是以人为中心而非以职位为中心的分类体系。品位分类制度中，注重的是人员的学历、资历、经验和能力，个体的背景条件在职位录用和升迁中起着最重要的作用，任职年限、德才表现等通用资格条件是晋升的主要依据。其优缺点具体为：
（1）品位分类管理具有以下优点
①人员分类的线条粗犷，结构富有弹性，工作适应性强，便于人事机构调整公务员的职务；
②品味分类强调工作人员的个人条件，如学历、资历等，有利于吸收高学历、经验丰富的人员进入公共部门；
③注重综合管理能力，有利于领导人才的培养。
（2）品位分类管理有如下缺点
①由于是以“人”而非“事”为中心，易出现因人设岗、机构臃肿、职责不清、人浮于事的局面；
②在管理中主观随意性比较大，没有系统、规范的要求，不利于严格的科学管理和人在在专业领域内的发展；
③过分重视学历、资历等因素，限制了学历低、能力强的人的发展；
④轻视专业人才的选拔和培养，不利于业务类工作效率的提高；
⑤以官阶定待遇，导致同工不同酬，不利于对公职人员的激励；
⑥在民主与法制不健全的情况下，用人问题上的腐败仍然难以解决。
3．简述危机的特点。
答：危机是指对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须做出关键决策的事件，简而言之，危机就是导致社会偏离正常秩序的紧急的非均衡状态。一般而言，危机具有以下几个特点
（1）突发性
虽然一些常见的自然危害有明显的先兆，可以进行提前预测，但毕竟是打破常规的突发性事件，因此，需要非常规的处理。而人为的危机，突发性就表现得更为明显。既可能没有人确切地知道在什么时间什么地点发生什么样的危机，也没有人能确切地预知危机的后果，既可能由一些小事引起，也可能根本就没有任何先兆就发生了危机，完全是一种突发性的，需要随时做好准备，以防万一。
（2）危害性
危机对社会、经济产生的危害是巨大的。尽管危机可能导致原有问题与不足的充分暴露，对社会起到一定的促进作用，但是从危机导致的经济损失、社会混乱使人的心理产生恐惧、秩序失衡等方面分析，危机的负面影响一般都要远大于正面影响。
（3）非常规性和高度不确定性
危机事件是出乎意料的突发性事件，整个事件往往无章可循，演变迅速，决策极为困难和复杂。其实质是非程序化决策问题，无法用处理常规事件的方法来应付和处理。高度不确定性是从动态的角度讲的，危机发生后，原有的社会正常秩序被打破，事件本身及社会发展变化的可预期性大大降低，处于一个不确定性的变动过程中，存在着向各个方向发生迅速演化的可能性。
（4）社会性和扩散性
危机可以在大小不同的范围内发生，影响某一地区的公众生活和社会秩序，因此，危机事件具有社会性。由于危机事件造成的影响和危害所波及的范围较广，所以具有扩散性的特点。
（5）区域性和全球性
随着社会经济生活联系的日益全球化，危机的发生和影响已经超出了发生地的范围，成为了全球共同面对的问题。
4．简述第三部门管理的主要内容。
答：（1）使命管理
组织使命就是对该机构带来的最终结局的描述，或者说，对一个机构力图达到的目标的描述。使命是组织区别于其他组织的陈述，也是第三部门存在的原因或被认为是第三部门的信念、目的、发展原则和业务范围等的陈述，它体现的是第三部门的目的、服务、市场、哲学和基本技术等方面的全面发展，使命对第三部门的管理非常重要，它让所有成员有了目标意识。可以说，组织的使命是组织得以存在的基础，第三部门要发展，必须了解和使组织成员明确自己的使命是什么。第三部门只有有明确的使命界定，才会有明确的目标，才能激发更多人的参与。使命是第三部门管理的起点，对于使命的确定要注意以下方面：
①对于使命要明确地加以陈述，使使命明晰。
②使命的确定过程来自于对第三部门组织发展蓝图的勾勒，或者人们说的对组织愿景的勾勒，即希望组织达到的目标，而组织使命的陈述就应该是，第三部门要创一番什么样的事业。
③制定使命要考虑的因素。使命的确定要与组织的变化环境相联系，这包括：政治和法律因素、经济因素、人口因素（特别是老龄化问题）、社会的多元化、职业价值观的改变、科技对生活层面的影响及时代的变化等方面。
（2）战略管理
我们无法掌控未来，但却可以对未来发挥适度的影响，我们对未来不要被动的接受或回应，而应当主动面对并及时改变，这就需要对未来有很好的战略设计和管理。第三部门战略管理的内容包括以下方面：
①战略的规划管理
第三部门的战略就是为了实现第三部门的使命所实施的各项策略。战略规划是个战略管理一个起点。战略规划管理就是在分析部门或机构所处的内外环境的基础上，选择适合于自己组织的策略，以完成本组织目标的过程。
②战略的实施管理
有成功的战略设计并不能保证成功的实施，因为当部门的战略被选定后，需要一个从战略思想到战略行动的转变过程，也就是人们常说的战略实施过程。战略实施要比战略设计更为困难，由此，管理成为战略实施的关键问题。战略的实施管理主要包括：建立年度目标，设计相应的政策，资源配置，矛盾的管理分析等等。
③战略管理的评估
战略管理的评估也是战略实施管理中的一个环节，由于第三部门的目标是较长期的，那么这期间可能会由于内部和外部环境的变化，而使完整的战略年度目标和实施措施等不到实现，或失去意义。因此，要对战略管理实施阶段性的评估，评估内容主要包括：
a．根据内外环境的变化检查第三部门的战略设计是否可行。
b．经常比较战略实施的预期和实际进度情况。
c．及时采取纠正行动或应急措施以保证第三部门整体战略计划的实现。
(3)营销管理
由于第三部门具有组织性、民间性、非营利性、自治性和志愿性，所以，第三部门的营销管理将集中在两方面：一是部门如何募集到更多的可供运营的资源；二是该如何向社会提供更多的资助人和受益人都满意的产品和服务。
（4）募捐管理
募捐管理是第三部门管理的核心内容，也是组织生存的基本和成败的关键。第三部门必须做到如下几点：
①了解捐助者资助的动机；
②争取募捐的方法；
③明确机构负责人的作用；
④对募款的趋势进行分析。
（5）财务管理
财务管理也是第三部门管理中很重要的环节。第三部门必须做到如下几点：①对相关财务术语的理解；②区分现金会计原则与权责会计原则；③合理的预算的编制和使用；④独立审计；⑤向捐赠者提交财务报告。
（6）人力资源的管理
①第三部门人力资源管理的七项原则
②做好绩效管理，要把握好几个原则：
a．要将绩效管理放在一个正面的、具有启发性的、成熟的气氛中实施；
b．绩效管理要保持经常化，要有绩效的计划和绩效的评估，要认知和认可员工的优良表现；
c．要让员工将管理的目标写下来，落实到管理的行动之中；
d．让管理和被管理的双方明确自己的责任；
e．绩效评估要做到公平，避免大的矛盾冲突。
③要给员工适当的权力
④实行激励员工的措施
5．简述公共行政领导的职能。
答：行政领导职能是指行政领导行为的责任范围和应发挥的作用。不论哪个层次、哪个部门的行政领导都具有以下几个共同的职能。
（1）计划、决策职能
制定计划是公共部门行政领导工作必不可少的环节。有了科学的工作计划，整个工作才可以有条不紊地进行，可以得到上级的支持和配合，有利于及时得到反馈信息以便调整计划，使工作更加切合实际。
决策存在于一切公共部门行政领导领域和层次，直接决定着行政领导活动的效果。决策要按照正确的指导思想、遵循科学的决策原则和程序。
（2）组织落实职能
①设计组织结构
任何领导活动都是在一定的组织机构内进行，并通过一定的组织形式发生领导关系。设计组织结构是完成任务的需要。
②建立指挥系统
领导活动要有一定的指挥渠道，以保证指挥统一、灵敏，责权一致。
③制定规章制度
行政组织要具备必要的规章制度，同时，制定规章制度要根据实际情况，遵循科学的管理原则。
（3）指挥监督职能
指挥活动的具体职能可概括为：发布指令、监督检查、指导和总结职能。现代指挥监督，既要凭借职权发布命令，以纪律要求进行监督检查；又要以工作业务和政治思想指导被领导者，以调动员工的积极性。
（4）协调沟通职能
协调沟通，既是行政领导的一项职能，也是一种领导手段，它贯穿于领导活动的全过程。通过协调沟通可提高组织的凝聚力，促使下属更加努力地为实现组织的目标而努力工作。
（5）激励教育职能
领导是一种人际关系，激励教育职能发挥得越好，领导效能就越好。育人、用人是行政领导的重要职能，没有激励教育，就没有领导。要根据被领导者的实际情况，采取不同的激励和教育方法。
三、论述题（第1、2题每题15分，第3题20分，共50分）
1．论述西方国家“政府再造”理论对我国的启示。
答：政府再造是美国等西方国家特定社会、经济、政治背景下的产物，同时又在某种程度上体现了公共服务改革发展的一般规律。西方国家运用这种思想进行行政改革，效果良好，值得我们借鉴。学习借鉴西方国家的“政府再造”理论，它要求政府主动打破垄断，引入市场竞争机制；运用合同承包、奖赏激励等办法，促使承包商提高服务质量；重视公共服务的目标与效果，而不是仅仅重视计划、拨款与规章。从西方国家“政府再造”理论中，我们可以得到如下启示：
（1）引入市场化管理方法，既应抛弃西方国家混淆公私经营部门的差别、完全实行私有化的做法，又应借鉴其成功之处，以推进我国政府改革
我国政府公务人员同样需要企业家般的创造精神，需要结合国情探索具有中国特色的公共服务市场化管理方法。这需要政府创建一个良好的法律与制度环境，以解决市场化过程中出现的问题，如社会组织与政府的合作形式、社会与政府的职能界定、发展公益事业的投融资方式、合同制定、市场准入条件、风险与收益的分配方式，等等，都需要政府制定出完善的法律与相关制度。
（2）引入市场化管理方法要求政府创建新的投融资制度
随着社会的发展，人们对公共服务的质量要求越来越高，传统的投融资方式使政府投资能力捉襟见肘。因此，迫切要求政府创建新的投融资制度，完善资本市场，使政府由公共服务的直接提供者变为公共服务业发展的促讲者。
（3）引入市场化管理方法要求政府积极培育社会力量
政府要想成为“掌舵型”而非“划桨型”政府，政府的许多“划桨”职能，即政府直接提供公共服务的职能，就需要不同的社会组织去承接。社会组织协助政府为企业提供信息与咨询服务，起着沟通政府与企业的作用。政府可采取加强资格审定、规范组织形式、强化行业管理、促进待业联合、提高人员素质、提供资金援助等手段，积极培育社会力量。我国要提高政府行政效率，建立符合中国国情的政府再造模式，必须创造一个良好的法律与制度环境，创建新的投融资制度，积极培育社会力量。

2．论述如何完善我国公共行政执行力的建设。
答：政府执行力，是指保质保量地完成自己的工作和任务的能力。在我国，政府执行力建设已开始纳入国家治理范畴，这充分表明提升政府执行力的重要性和紧迫性。
（1）提高行政执行力，必须坚持依法行政的原则，增强法治观念，杜绝行政行为的盲目性和随意性，把依法行政贯穿于行政管理和服务的全过程
切实转变行政的理念和方式，增强法制观念和规范意识，依法实施公共服务和管理社会事务，按照法定权限和程序行使权力、履行职责，提高执法水平和办事效率；建立和完善行政机关职能执行机制，形成行为规范、有章可循的执行制度和责任明确、高效执行的执行机制。
（2）提高行政执行力，必须加大决策执行、监督和责任追究力度，坚持从严治政，确保政令畅通
完善监督考核和责任追究制度，使行政监督贯穿于行政决策、行政执行的每一个环节，做到有权必有责、用权受监督、侵权要赔偿、违法受追究。建立和完善执行力的责任考核、评议、警示、奖罚制度，把重大决策执行情况作为考核政绩领导干部选拔任用的主要依据。
（3）提高行政执行力，必须提高行政决策能力，实行依法决策、科学决策、民主决策。
提高行政决策透明度，建立健全相关部门充分调查研究、公众广泛参与、专家集中论证、政府最终决定相结合的行政决策机制，将决策的科学性、民主性与效率性有机地结合起来，使制定的政策符合客观规律，具有操作性，避免朝令夕改，保持政策的稳定性和连续性。建立行政决策评价制度，规范决策的程序和时限，力求以较小的决策成本、较高的决策效率，实现更好的决策效益。
（4）政府要充分履行职能，成为一个有能力有成效并为广大群众认可拥护的政府，必须创新政府管理理念
①强化政府服务的理念
强化“行政就是服务”的理念，才能克服滥用职权的问题，才能走出把管理当作管制的误区，才能把各项便民、利民之举措真正落实到实处。
②强化责任政府的理念
政府服务的过程，也就是政府履行职责的过程，因此，责任意识和服务意识相辅相成，相得益彰。
③强化政府效能的理念
效能设是政府管理的根本价值所在。政府执行力的提升要体现在政府运转速度快，办事效率高、行政成本低、社会效益好等方面。因此，必须强化效能意识，把成本管理、效率管理纳入政府管理之中。
3．论述如何提升社会各主体在公共危机治理中的参与能力，如何实现各主体之间的协调与合作。
答：公共危机一旦来临，其影响会迅速波及社会生活的许多方面，引发“多米诺骨牌”效应。因此，在搭建公共危机应急系统时必须立足于社会整体进行全方位、多角度的分析，有效调动一切物质的和精神的可供利用的资源，重点是两个整合与互动：一是科学技术力量与非技术力量之间的整合与互动；二是政治的、经济的、法律的、文化的等多种非技术要素之间的整合与互动。通过这种整合与互动形成一个对公共危机进行预测、监控与管理的高效系统。
政府因其责任和能力，理应成为危机管理的主导力量。但是，单独依靠政府的力量很难做到高效、灵活，需要实现危机管理系统参与主体的多元性，形成社会整体的危机应对网络。以下几种合作方式值得推广：
（1）政研合作
政府在处理危机事件时会面临诸多盲点和误区，要使用来自大学、研究机构、咨询公司的“外脑”，弥补“内部人”的智慧缺陷和思维定式。
（2）与非政府组织合作
可以弥补政府供给与社会需求之间的较大落差及政治动员的缺陷；可以组织公益行动，开展有针对性的服务。
（3）与营利组织合作
营利组织往往是危机的直接利益相关者，因此，要遵守各项安全法规，及时排除危机隐患。训练成员的危机应对技能，使其具备在危机状态下疏导公众、实施救助的能力。
（4）与社会公众合作
危机来临时，公众是直接受灾体，容易惊慌失措，使非理性情绪蔓延，对社会的正常秩序产生冲击，并由此带来社会心理危机。所以需要进行心理救治，危机教育、危机训练、危机动员都是提高公众危机意识、预防能力和应对水平的必要行动。
（5）建立社会保障平台，对于普通公民而言是抵制危机最有效的防线，它主要体现在医疗保障、救济保障和保险保障。
四、案例分析题（共20分）
陕西省黄陵县长墙村的地下，曾经有着丰富的煤炭资源。20世纪80年代，这里的小煤窑遍地开花。无序开采，乱采滥挖给当地留下了大量的采空区以及地质灾害隐患。2006年，黄陵县关停了所有的非法开采小煤窑。并在2009年开始针对小煤窑所造成的地质灾害进行治理。可是，灾害治理工程刚开工不久，却造成了更大的灾害，灾害治理工程开工不到一年，2010年的一场大水淹没了整个工地。因为工地下面的小煤窖坑道错综复杂，相互贯通，致使大坑里的积水从几公里外的村庄水井里喷涌出来，附近地方国有煤矿透水，旁边的公路桥被冲毁。
那么，一项治理灾害的工程为什么会带来如此严重的地质灾害？
按照要求，正常的治理程序应该是：首先把地表的土层和砂石层移开，把地下采空区填实，然后再把砂土回填，并分展压实，恢复耕地原貌，而现在的做法则是在把土层和砂石层移开后，首先掏取采空区剩下的残煤，然后再回填。听了施工人员的描述，不仅会产生这样的疑问，既然是进行地质灾害治理，为什么还要有开采煤炭这样一个程序呢？
对于地质灾害防治，国家采取的是“谁引发，谁治理”的原则。可是对于小煤窑乱采滥挖留下的地下采空区，因为小煤窑关停后已经无法找到当事人，不少地方就采取了“谁治理．谁受益”的政策，吸引社会力量来进行治理。
谁治理谁就依靠挖出来的残煤受益，自负盈亏。而治理公司以治理之名，实际上行使的是采矿之权，却不需要任何采矿审批。也不需要专业资质认证，只要村委会决定，就可以开工。而且这种治理的过程又缺乏有效监管，所以这种灾害治理的工程质量也完全没有保障。
过去，小煤窑的乱采滥挖，给长墙村带来了地质灾害隐患，可是，小煤窑被关停之后，在长墙村，这种以治理的名义进行的煤炭开采却仍在继续，甚至造成了比小煤窑乱采滥挖更大的地质灾害。
这是治理灾害？还是制造灾害？如此治理，是对国家资源和百姓利益的双重伤害。现在小煤窑越来越难以容身，而借灾害治理名义，私挖滥采煤炭资源的另类小煤窑，特别值得警惕。这样的灾害治理，治理出了一个生态遭到破坏，安全隐患重重的烂摊子。人们从中看到的是一个个盲点：没有专业资质的小公司，轻易放行的层层验收，不起作用的监管审查。那么，这种名不符实的灾害治理，又该由准来彻底自理呢？
问题：
1．结合案例，分析说明治理灾害变成制造灾害的内在原因。（7分）
答：内在原因是开矿者、当地政府、企业为了各自的利益破坏环境，不遵守法律，相互的推卸责任。
首先，开矿者在开采的过程中没有保护环境，采取了粗略的开矿技术造成了环境的破坏，把资源取走后便不积极的填平进而留下了安全隐患。
其次，当地政府，没有充分发挥其社会职能，没有很好地对当地的煤窑开采事项进行应有的监管，在开采资源时没有对相应的开采者的责任进行明确，致使后续的工作中寻找肇事方找不到当事人。
最后，在企业治理灾害的过程中，由于遵循“谁治理，谁受益”的原则，企业为了追求利润的最大化，直接致使治理灾害变成了制造灾害，最终导致了后来找不到当事人对灾害承担责任。
2．在灾害治理工程实施过程中，政府相关部门应当发挥什么作用。（7分）
答：（1）通过建立必要的危机应对机制，采取一系列必要措施，防范、化解危机，恢复社会秩序，保障人们正常生产和生活，维护社会稳定，促进社会和谐健康发展。突发性公共危机的管理需要建立必要的应对机制来防范和化解危机，这就要求政府必须建立一套完整严密的突发性公共危机应急管理机制，具体的包括以下几个方面：
①应急法律制度；
②应急预警机制；
③应急指挥中枢；
④应急处理队伍；
⑤应急物资保障；
⑥应急信息宣传。
（2）还要履行监督、管理、服务等方面的职能
①政府在工程开工以及在实施的过程中应该加强监督，严格和完善审批手续，综合考虑方案的科学性，争取在源头上保护自然资源和坏境。
②监督相关开采公司的采矿行为，使其在法律法规规定的范围内进行有序科学的活动，充分考虑环境的承载能力。
③政府要发动全员参与灾害治理和保护，从群众中来，到群众去，占据舆论的制高点，形成全员参与的局面。

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