浙江财经大学822管理学历年考研真题汇编

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2014年浙江财经大学822管理学考研真题及详解
2013年浙江财经大学822管理学考研真题及详解
2012年浙江财经学院822管理学考研真题及详解
2011年浙江财经学院822管理学考研真题及详解
2010年浙江财经学院822管理学考研真题
2009年浙江财经学院822管理学考研真题
2008年浙江财经学院822管理学考研真题
2007年浙江财经学院477管理学考研真题
2006年浙江财经学院477管理学考研真题
2005年浙江财经学院477管理学考研真题
说明：2013年浙江财经学院更名为浙江财经大学。
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内容预览
2014年浙江财经大学822管理学考研真题及详解
2014年攻读浙江财经大学硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：822　 科目名称：管理学
答案请写答题纸上
一、简述题（每题10分，共50分）
1．简述决策制定过程中的主要步骤。
2．简述组织设计的六项关键要素。
3．简述赫茨伯格的双因素理论。
4．简述赫塞和布兰查德的情境领导理论。
5．简述“五力”分析模型的主要内容及战略含义。
二、论述题（每题25分，共50分）
1．试从组织文化维度的角度论述组织文化的特征，并结合中国企业实际，谈谈如何建企业文化。（25分）
2．什么是企业的社会责任？结合实例，谈谈企业如何承担社会责任。（25分）
三、案例分析题（每题25分，共50分）
案例1斯隆的组织革命
1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了 “集中政策、分散管理”的事业部制，这是管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向、分工。分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。
1．通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡
通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。
通用汽车公司最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均可处理管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没收直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的 司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持 尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级 汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以 此决定他能向这个部门索取的数额。他得去找到这鹽部门的负责人，先讨论一些其他 的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会 对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。
分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能 引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益做 出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的 局面，要使公司能以一个整体有效地做出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命” 了，通用汽车公司的组织科是—盘散沙。
后来，通用汽车公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制，即以通用汽车公 司的名义开立账户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，招兵买马有 支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范 围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调 拨过去。至于各地分公司收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金 预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉 重的担子。在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一 些决策上，他又可能是任意的、非理性的和返纯的。集权能建立起一系列的协调机制， 如：协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的 管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。
2．发动机事件与斯隆革命
通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，然而随之而来的又是一大堆 问题，20年代初关于引擎冷却问题的一场争论使该公司出现的裂痕，充分说明了这一 点。
那时，通用汽车公司总部的研究部门搞出了一种革新型的风冷发动机，并且得到 了当时董事长埃尔.杜邦的大力支持。于是，总部决定在全公司范围内推广，硬性要 求各分厂全部改型生产这种新式发动机。然而，各生产单位的主管人员却对此表示抵 制。他们的理由是这一新型发动机尚未在生产和使用上得到检验。
斯隆自己没有足够的能力在技术上去考察这一新型发动机的优劣之处，但他从管理员的角度进行了一番分析。他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管 &部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代處。这种 g度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。因此，他转而全力支持各生 E单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型发动 1为基础，迅速研究与之配套的汽车。这个建议被釆纳了，而且实际进行的结果终于 E明这种发动机在当时的技术条件下是很不实用的。
发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给予高级行政人员 要供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法 ^他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得 义充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了 “集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层—董事会或总经理—泛责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，即保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也 吏决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福 射^车公司而跃居汽车工业之首。
3．斯隆没有解决的问题
斯隆革命提出的“集中政策，分散管理”的企业事业部制实现了决策与执行的分驾，大大提高了组织工作效率，因而被世界各国大公司所采用。
哈佛大学企业史教授钱德勒说：“一项制度在这样短的时间内就变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的”。但是，斯隆的企业事业部制不能保证决策科 学化，不能保证组织的长治久安，因为它贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、 执行和监督三权分离。决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件，但是，只有决策和执行的分离却不足以建立一套自我调节与反馈的机制。决策正确， 效能显著，自然皆大欢喜，但决策错误，“一着不慎，满盘皆输”的事并不少见。而 因为缺少第三种权力即监督权，决策权与执行权又很可能貌似分离，实质上合二为一, 二位一体。如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又 是现代组织迫切要求解决的问题。
讨论题：
1．通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？（9分）
2．你认为通用公司应釆用什么方法解决这些问题？（8分）
3．试构造大公司的一种有效的组织机构。（8分）
案例2某髙校专聘岗位制风波
湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程”立项， 成为国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八 百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人 员。大家虽然累一点，但都安居乐业。
1998年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨 授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打釆，一个学期下来，几乎听 不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话， 询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校 长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不 愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。
调查的结果是这样的，从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下 海’有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教 学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。
于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校 认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置 数约为全校教师总数的三分之一……
这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应 不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如 管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执 行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇 到了前所未有的阻力。
讨论题：
1．案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员 工方面有哪些优缺点？（9分）
2．用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？（8分）
3．如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？（8分）
参考答案
2014年攻读浙江财经大学硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：822　 科目名称：管理学
答案请写答题纸上
一、简述题（每题10分，共50分）
1．简述决策制定过程中的主要步骤。
答：制定决策是管理的本质，其制定过程包括八个步骤，如图表所示。

图1 决策制定过程
（1）确定一个问题
每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。问题的确认是主观的，有效地确定问题非常重要，但并不容易。如果管理者理解了问题的三个特征，就可以做得更好。这三个特征是：意识到问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源。
（2）确定决策标准
一旦管理者确定了一个问题，就必须确定决策标准。决策标准对问题的解决具有极为重要的意义。每一位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确的阐述。
（3）为各项标准分配权重
决策标准并不是同等重要的，决策者必须为这些标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序。
（4）形成各种备选方案
决策者需要发挥创造力，列出各种切实可行的备选方案。这些方案只是被列出来，还没有得到评估。
（5）分析这些备选方案
一旦确认了备选方案，决策制定者必须认真地评价每一个备选方案，即将其与决策标准进行一一比较。经过标准及权重的比较后，各种备选方案的优缺点就明显了。
（6）选择一个方案
在步骤5的基础上，选择最佳的备选方案，或者选择步骤5中获得最高分的方案。
（7）实施该方案
决策者把方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，将决策付诸实践。在决策实施过程中，管理者要对环境进行重新评估以发现是否存在任何变化，尤其是面临一项长期决策时，管理者应考虑使用的决策标准、形成的备选方案以及作出的最终选择是否仍然最好，环境是否已发生了重大变化以至于需要重新评估。
（8）评估决策的效果
决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或结果是否达到了期望的效果，以检查问题是否得到解决。对各种问题的回答可能指引管理者重新实施某个先前的步骤，或者重新开始整个决策过程。
2．简述组织设计的六项关键要素。
答：组织设计是指管理者创建或改变组织结构，是一个涉及六项关键要素的决策过程。组织设计的六项关键要素包括：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。由于环境的变化，每个要素传统和当代的观点都有很大差别。
（1）工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
①传统观点。工作专门化的早期拥护者认为它可以导致生产率的大幅提升。20世纪初，工作专门化的推广普及是符合逻辑的。当时工作专门化并没有获得广泛实施，它的推行几乎总是会导致更高的生产率。
②当代观点。绝大多数管理者仍然认为工作专门化是非常重要的，因为它帮助员工变得更高效。他们也认识到，过度专门化会导致问题的产生，因此要把握好工作专门化的程度。
（2）部门化
部门化就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。五种部门化方式包括：职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化。
①传统观点。传统的组织一般只采用某一种部门化方式，职能部门化、产品部门化、过程部门化和地区部门化形式运用的较多。
②当代观点。绝大多数大型组织继续采用并融合这五种部门化类型中的大多数或全部。部门化的一种流行趋势是顾客部门化获得日益广泛的使用，强调密切监测和响应顾客需求的变化。另一种流行趋势是使用工作团队，尤其是跨职能团队。跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
（3）指挥链
指挥链（chain of command）是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。指挥链离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。
①传统观点。认为指挥链、职权（直线职权和幕僚职权）、职责、统一指挥至关重要。
②当代观点。指挥链、职权（直线职权和幕僚职权）、职责、统一指挥等元素已经远不如以前那么重要。信息技术使员工可以不通过指挥连就直接与组织中的其他任何人进行沟通和交流。而且，随着越来越多的组织使用自我管理团队和跨职能团队，随着“多头领导”的新型组织设计的实施，传统的概念就没有那么重要了。
（4）管理跨度
管理跨度回答的是一位管理者能够有效地管理多少个下属的问题。
①传统观点。认为管理者无法——而且不应该——直接监管五或六个以上的下属。
②当代观点。管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力以及所从事工作的特征。管理跨度的发展趋势是越来越宽。加宽管理跨度，这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是一致的。
（5）集权和分权
集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的。与此相比，如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以作出决策，那么，组织的分权化程度就越高。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。
①传统观点。早期的管理学者认为一个组织的集权程度取决于情境。他们的目标是最合理、最有效率地使用员工。传统组织采用金字塔结构，权力和职权集中于组织的最高层及附近位置，集权式决策最为盛行。
②当代观点。当代的管理者选择能够让他们更好地实施其决策并实现组织目标的集权或分权程度。管理者应该为各自的组织和组织内的工作单元确定适合的分权程度。如今组织出现了向分权式决策的明显转变，这个趋势也称员工授权，即向员工提供更多的决策权。
（6）正规化
正规化（formalization）指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
①传统观点。认为组织正规化程度越高越好，追求高度一致性和集中控制。
②当代观点。当代的组织更少的依赖于严格的规章制度和标准化的程序来指导规范员工的行为。考虑到许多时候规则可能是过于限制性的，因此许多组织允许员工拥有某种程度的自由范围，向他们提供足够的自主权来作出他们认为在某些特定情况下最有利的决策的行为。
3．简述赫茨伯格的双因素理论。
答：双因素理论又称“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
（1）保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。保健因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。可以归纳为十项：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件和地位。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。
（2）激励因素是指与工作本身和工作内容有关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。归纳起来有六种：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性和责任。
（3）激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。赫茨伯格的理论在20世纪60年代中期至80年代早期一直有着广泛的影响力，对该理论的批评主要是针对操作程序和方法论方面。即使今天，虽然这一理论的内容显得过于简单，但它对当前的工作设计依然有着相当大的影响。
4．简述赫塞和布兰查德的情境领导理论。
答：情境领导理论又称领导生命周期理论，是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家保罗·赫塞和肯·布兰查德加以发展的一个关注下属成熟度的权变领导理论。赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。而成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
（1）情境领导理论的主要观点
有效的领导风格，应该适应下属的“成熟程度”。情境领导理论是以美国俄亥俄州立大学的“二元理论”为基础发展起来的。二元理论提出了二维结构模型，即影响有效领导的两个因素是：以工作为中心和以人际关系为中心。科曼又吸收了阿吉里斯的“成熟—不成熟”理论，加进了第三个因素，即下属的成熟程度。科曼认为，“高工作—高关系”的领导风格并不经常有效，而“低工作—低关系”的领导风格也不一定经常无效，都要视下属的成熟程度而定，从而建立了一种三因素（工作行为、关系行为、下属成熟程度）的权变领导理论。
（2）领导方式与下属成熟度的匹配方式
赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。

图表2 领导生命周期曲线
具体的四种领导方式如下：
①告知型领导（高任务—低关系）。领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干。
②推销型领导（高任务—高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为；
③参与型领导（低任务—高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
④授权型领导（低任务—低关系）。领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
R1、R2、R3、R4表示下属成熟度的四个阶段，四种匹配方式如下：
①如果下属既无能力又不愿意承担一项任务（R1），领导者需要提供清晰和具体的指令（告知）；
②如果下属没有能力但有意愿（R2），则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图（推销）；
③如果下属有能力但无意愿（R3），则领导者需要运用支持与参与风格（参与）；
④如果下属既有意愿又有能力（R4），则领导者不需要做太多的工作（授权）。
5．简述“五力”分析模型的主要内容及战略含义。
答：（1）五力模型的主要内容
五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。具体如图表3所示。

图表3 五力模型
①行业内现有竞争对手
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。行业内竞争对手的研究包括竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展对象研究，通过竞争对手研究，公司可以找到主要竞争对手。现有企业间的竞争状态取决于如下因素：a．现有竞争者的力量和数量；b．产业增长速度；c．固定或库存成本；d．产品特色或转移购买成本；e．生产能力增加状况；f．竞争对手类型；g．战略利益相关性；h．退出成本。
②入侵者
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至可能危及这些企业的生存。因此，企业有必要对入侵者进行研究。一般说来，影响行业进入障碍的因素包括：规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势和政府政策。
③替代品的威胁
产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能竞争，同时，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。一旦替代品生产形成强大的经济规模，从而定价能力增强，本行业就会受到威胁。因此，加强对替代品的研究，形成替代障碍，对于行业发展来说是至关重要的。
对替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
④买方的讨价还价能力
消费者在两个方面影响着行业内的企业经营，一是买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；二是不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
一般情况下，买方的讨价还价能力的影响因素主要有：a．买方是否大批量或集中购买；b．买方这一业务在其购买额中的份额大小；c．产品或服务是否具有价格合理的替代品；d．买方面临的购买转移成本的大小；e．本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；f．买方是否有“后向一体化”的策略；g．买方行业获利状况；h．买方对产品是否具有充分信息。
⑤供应商的讨价还价能力
企业生产的很多要素都是从外部获得的，因此，供应商制约着企业的经营。一方面，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；另一方面，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
供应商的讨价还价能力影响因素主要有：a．要素供应方行业的集中化程度；b．要素替代品行业的发展状况；c．本行业是否是供方集团的主要客户；d．要素是否为该企业的主要投入资源；e．要素是否存在差别化或其转移成本是否低；f．要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来，决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
（2）“五力模型"的战略含义
一旦管理者评估了五种力量并确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略，即与组织竞争优势(资源和能力)和所在行业相符的战略。波特的竞争力模型的重要性在于它蕴含着三类成功的战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，通过这些思想，可以在市场竞争中获取竞争优势。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。
然而，“五力”模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：①制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难以做到的；②同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；③行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。另外，五力竞争模型只是考查了外部环境中的行业竞争环境，没有考虑到政府、文化、法律等宏观环境的影响，因而在进行环境分析方面也是不完全的。
二、论述题（每题25分，共50分）
1．试从组织文化维度的角度论述组织文化的特征，并结合中国企业实际，谈谈如何建企业文化。（25分）
答：（1）组织文化含义
组织文化指它是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。
（2）组织文化的特征
研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓，这七个维度分别是关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性、创新与风险承受力。表2.1显示，每一个特征都是由低到高连续变动的。应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。


表2.1 组织文化的维度
（3）构建企业组织文化
企业文化的形成是一个长期的复杂过程，是企业员工在长期的共同经营过程中逐渐培养起来的，建设企业文化的方法主要有以下几种方法：
①选择价值标准。由于组织价值观是企业文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造企业文化的首要战略问题。选择正确的组织价值标准要抓住四点：a．组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；b．组织价值观和企业文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；c．要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；d．选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
②强化员工认同。选择和确立了组织价值观和企业文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输使其深入人心。a．要充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使人人皆知，以创造浓厚的环境氛围；b．树立榜样人物，典型榜样是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样；c．对员工进行培训教育，有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。
③提炼定格。提炼定格主要涉及到以下几步：a．精心分析；b．全面归纳；c．精练定格。建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程。如我国的东风汽车公司经过将近三十年的时间才形成“拼搏、创新、竞争、主人翁”的企业精神。因此，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀的组织文化所不可缺少的。
④巩固落实。企业需要从两个方面对企业文化进行巩固落实：a．建立必要的制度。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，几乎是不可能的。即使在组织文化已经成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨的行为也会经常发生。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度是十分必要的。例如，就连具有高度文明和自律精神的新加坡，也少不了近乎苛刻的处罚制度。b．领导率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。
⑤丰富发展。任何一种组织的文化都是特定历史的产物，所以当组织的内外条件发生变化时，需要不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，企业文化由此经过循环往复达到更高的层次。
2．什么是企业的社会责任？结合实例，谈谈企业如何承担社会责任。（25分）
答：（1）企业的社会责任的含义
企业的社会责任是指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在努力为社会做贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。一个具有社会责任感的组织以不同的方式看待事物。它不只是做有义务去做的事情，或者因为某种流行的社会需求而有选择性地去做，而是尽自己的能力来帮助改善社会，因为这是应该去做的正确的事情。例如，位于伊利诺伊州格伦维尤市的艾伯特电器公司就可以描述为具有社会责任感的企业。作为美国规模最大的家用电器零售商之一，该公司通过更频繁地关闭照明以及减少空调和暖气的使用来应对高昂的能源成本和严重的环境问题。该公司的一名高管说：“这些行为并不仅仅是为了节省成本，而是为了做正确的事情。我们做的每一件事情并不仅仅是为了金钱。”
（2）企业承担社会责任，主要应从以下几方面着手：
企业社会责任的体现的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。企业承担社会责任大体上包括五个方面的内容：
①办好企业，把企业做强、做大、做久努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。
②企业一切经营管理行为应符合道德规范企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
③社区福利投资对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
　 ④社会慈善事业对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。
　 ⑤自觉保护自然环境企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。
三、案例分析题（每题25分，共50分）
案例1斯隆的组织革命
1921年，被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力进行了组织机构的改革，提出了 “集中政策、分散管理”的事业部制，这是管理体制的伟大变革，它是以组织机构形式固定下来的决策与执行的专门化的纵向、分工。分工，同时意味着分权，因此，这又是一次集权与分权之间的组织革命。斯隆革命提高了组织效率，但也留下了没有回答的问题。
1．通用汽车公司的管理史，集权与分权的平衡
通用汽车公司的管理史，实际上是试图在不断变化发展的工业环境之中，设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的领导体制发展史。
通用汽车公司最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营管理一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均可处理管理的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没收直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其它费用，那么公司的 司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持 尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级 汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以 此决定他能向这个部门索取的数额。他得去找到这鹽部门的负责人，先讨论一些其他 的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会 对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。
分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能 引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益做 出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的 局面，要使公司能以一个整体有效地做出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命” 了，通用汽车公司的组织科是—盘散沙。
后来，通用汽车公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制，即以通用汽车公 司的名义开立账户，由总会计室负责控制，所有收入一律记入公司贷方，招兵买马有 支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范 围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调 拨过去。至于各地分公司收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金 预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉 重的担子。在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一 些决策上，他又可能是任意的、非理性的和返纯的。集权能建立起一系列的协调机制， 如：协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的 管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。
2．发动机事件与斯隆革命
通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理，然而随之而来的又是一大堆 问题，20年代初关于引擎冷却问题的一场争论使该公司出现的裂痕，充分说明了这一 点。
那时，通用汽车公司总部的研究部门搞出了一种革新型的风冷发动机，并且得到 了当时董事长埃尔.杜邦的大力支持。于是，总部决定在全公司范围内推广，硬性要 求各分厂全部改型生产这种新式发动机。然而，各生产单位的主管人员却对此表示抵 制。他们的理由是这一新型发动机尚未在生产和使用上得到检验。
斯隆自己没有足够的能力在技术上去考察这一新型发动机的优劣之处，但他从管理员的角度进行了一番分析。他得出的结论是公司的指挥中心如果强行要求下级管 &部门执行改型的决定，而毫不顾及后者的抵触情绪，那么便无异于越俎代處。这种 g度的集权管理显然是不合适的，也是根本不切实际的。因此，他转而全力支持各生 E单位的立场，并建议在公司的研究发展部下面组织一个特别机构，以这种新型发动 1为基础，迅速研究与之配套的汽车。这个建议被釆纳了，而且实际进行的结果终于 E明这种发动机在当时的技术条件下是很不实用的。
发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给予高级行政人员 要供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法 ^他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得 义充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了 “集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层—董事会或总经理—泛责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，即保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也 吏决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福 射^车公司而跃居汽车工业之首。
3．斯隆没有解决的问题
斯隆革命提出的“集中政策，分散管理”的企业事业部制实现了决策与执行的分驾，大大提高了组织工作效率，因而被世界各国大公司所采用。
哈佛大学企业史教授钱德勒说：“一项制度在这样短的时间内就变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少有的”。但是，斯隆的企业事业部制不能保证决策科 学化，不能保证组织的长治久安，因为它贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、 执行和监督三权分离。决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件，但是，只有决策和执行的分离却不足以建立一套自我调节与反馈的机制。决策正确， 效能显著，自然皆大欢喜，但决策错误，“一着不慎，满盘皆输”的事并不少见。而 因为缺少第三种权力即监督权，决策权与执行权又很可能貌似分离，实质上合二为一, 二位一体。如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又 是现代组织迫切要求解决的问题。
讨论题：
1．通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？（9分）
2．你认为通用公司应釆用什么方法解决这些问题？（8分）
3．试构造大公司的一种有效的组织机构。（8分）
答：（1）通用公司碰到的一系列问题是由于以下原因造成的：
①未处理好集权与分权的关系
a．集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度上的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。起初，通用公司实行的是分权体制，分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行，有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供条件；但是，分权易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活，过分强调部门利益而忽视整体利益，由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，难以使公司以一个整体有效地做出决定。所以使得过度分权的通用汽车公司的组织是—盘散沙。
b．通用汽车公司建立一个高度集权的现金管理体制，实行集权管理后。集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，有利于集中领导，协调各部门之间的活动；有利于管理工作实现专业化，提高工作效率。但是限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥；信息传递慢；企业缺乏适应性和灵活性。
c．集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。也就是说，组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。通用公司失败的原因在很大程度上是因为没有处理好集权与分权的关系。
②事业部制固有的弊端
基于过度集权和过度分权的失败，斯隆为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。在一定程度上既保证了上层统一领导，即保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。但是事业部制形式有其固有的缺点：①对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动；②各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；③各事业部拥有各自独立的经济利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；④总公司和事业部之间集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。事业部制缓解了通用公司集权和分权的问题，但通用的问题仍然没有得到根本的解决。
③缺乏第三种权力即监督权
斯隆的企业事业部制虽然实现了决策与执行的分离，但缺少第三种权力即监督权，所以难以保证策的科学化，更不能保证组织的长治久安。三权分立与制衡是现代企业管理制度的核心价值，也是现代企业科学有效地进行经营与管理的根基。所谓现代公司法人治理“三权分立与制衡”结构模式是指企业的所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的有机联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制；通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配，使各行为人权责明确，相互协调，相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）利益及社会公共利益，实现公司的经营目标。因此，决策与执行的分离是决策科学化和权力制衡的一个充分条件。但是，只有决策和执行的分离仍不足以建立一套自我调节与反馈的机制。
(2)通用公司应釆用以下方法解决这些问题：
①恰当处理集权与分权的关系。
适当的集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。就集权本身而言，无所谓好与坏的问题。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优的比例，但这个比例也会随着环境的变化而化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。
②改善企业组织结构
事业部组织结构有其优点，但也面临着巨大的挑战，比如说：a．费用问题，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高；b．协作问题,各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。
通用公司改善组织结构可以从两个方面考虑：a、对事业部组织结构的完善。通过进一步强化战略管理功能和适当调整综合管理部门职责范围两种方式，实现总部职责分层次设计并完善总部职能；推进事业部职能到位；调整分(子)公司职能定位。b、改变传统的事业部制组织结构类型，采用现代组织结构，如矩阵组织结构。矩阵组织结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位，生产经营复杂多变的组织，具有流动性和灵活性的特点，使组织能应对环境变化，有利于更快的制定决策等。
③建立“决策、执行、监督”三分的行政决策体制
建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。斯隆实行的事业部制贯彻的是决策和执行两权分离，而不是决策、执行和监督三权分离。只有决策和执行的分离却不足以建立一套自我调节与反馈的机制。由于缺少第三种权力即监督权，如何保障决策科学化和组织的长治久安，这是斯隆没有回答的问题，但又是现代组织迫切要求解决的问题。
（3）构造大公司的一种有效的组织机构策略应是构建矩阵组织结构，原因如下：
①矩阵组织结构的适用性
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。科研、设计和项目开发等创新性强的组织比较适合选择矩阵型组织结构。
矩阵制组织是指为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要时参与进来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
②矩阵结构的优点
a．矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务。
b．由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生，针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
c．由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
d．由于矩阵结构的协作性，和以解决问题为目的的本质。使其在一定程度上解决了集权和分权的问题。
案例2某髙校专聘岗位制风波
湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程”立项， 成为国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八 百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人 员。大家虽然累一点，但都安居乐业。
1998年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨 授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打釆，一个学期下来，几乎听 不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话， 询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校 长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不 愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。
调查的结果是这样的，从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下 海’有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教 学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。
于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校 认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置 数约为全校教师总数的三分之一……
这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应 不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如 管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执 行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇 到了前所未有的阻力。
讨论题：
1．案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？（9分）
2．用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？（8分）
3．如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？（8分）
答：（1）①通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果现可能性的综合作用的结果。专聘岗位制能将绩与效的挂钩，体现“有劳有得、按劳分配”的原则，能起到调动老师的教学与科研积极性的目的，也就是说专聘岗位职责会带来一定程度好的效价。但在具体运作过程中，能否起到预期的成果，取决于两个方面：一是专聘岗位制使部分人的工资有一定额度的增加，那么“工资”对员工来讲是否有激励作用；二是定额数量对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其要付出的劳动相比，这一定的额度标准是否恰当。案例中提到，各院系在具体实施过程中遇 到了前所未有的阻力，可见，此激励行为的期望值并不乐观。所以总体上讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能在一定程度上调动教师教学和科研积极性作用。
②优点：一定程度上调动老师的教学与科研的积极性，提高办学水平和教学质量。
缺点：专聘岗位制岗位数量有限，意味着相当一部分人被编外，这样会打击没有进岗的教师的积极性，使他们的教学质量越来越低，一定程度上阻碍该校提升办学水平和教学质量。
（2）该校设置三分之一的专聘岗位不合理
①从现实情况来看，不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的岗位采用的具体标准不同。三分之一的标准意味着全校就只有三百人进岗，七百多人将被“编外”。专聘岗位制方案可行，具有一定积极的效果，但是，不能充分体现绩与效的挂钩，这方案针对的人群只有三分之一教工，设置的数量太少，而且对教员的了解很少。学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大员工，尤其是年轻的教员，回到教学和科研工作上来，全心全意投入教学与科研工作中，但三分之一的岗位恰恰将这部分年轻教员排除在外，因为无论是从资历还是从学术水平，年轻教员短期内无法和老教员相比，“一刀切”的结果是老教员留下了，年轻的将更加卖力的出去兼职，这与该校设置专聘岗位制的初衷有所矛盾。同时还要考虑到许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵制到岗内岗外的配合问题。所以该校应根据不同的教龄层次，按比例设置不同教龄层次专聘岗位制的数量，这样才会比较合理。
②运用需求层次理论和双因素理论分析其合理性;
a．马斯洛需要层次理论。需要层次理论认为人的需要可以分为五种，分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需要呈阶梯状逐层上升，只有低一级的需要得到满足才会产生更深层次的需求；该校职工由于工资较低，使其缺乏工作和生活安全感，在另一方面也意味着其工作没有受到足够的重视和尊重，因而不可能实现自我实现价值，进而做好教学工作。
b．赫兹伯格的双因素理论。双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作积极性。案例中，由于工资低，导致教职工的保健因素方面不能得到满足，而采取的三分之一的专聘岗位也只是在一定程度上起到积极作用，自然教职工的工作满意程度不高。所以从双因素理论分析，该校措施不够合理。
（3）作为专聘岗位方案的起草者，应主要从以下几方面入手：
①把握住员工的需要，要了解年轻教员需要的是什么。了解员工才需要是十分重要的，专聘岗位的指导思想尽管是对的，但是具体做法不尽如意，原因就在于安排岗位之前没有考虑到员工需求。
②意识到这一政策的落实能否产生激励力，能产生多大的激励力，是否有利于组织目标的实现；要有激励策略，提高员工的积极性，了解员工，这样才能最大限度的利用资源，提高积极性和效率。
③要考虑设置专聘岗位的数量与比例。做到设置数量与学校教职工数量相相匹配。
总之，上层领导在做决策时，应多方考虑，考虑到别人的需求，哪些重要，哪些次要，对于效率的提高要按照期望理论来计算。

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