罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解

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内容简介、编委
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第1章　管理与组织导论
　1.1　课后习题详解
　1.2　考研真题详解
第2章　管理的昨天和今天
　2.1　课后习题详解
　2.2　考研真题详解
第3章　组织文化与环境
　3.1　课后习题详解
　3.2　考研真题详解
第4章　全球环境中的管理
　4.1　课后习题详解
　4.2　考研真题详解
第5章　社会责任与管理道德
　5.1　课后习题详解
　5.2　考研真题详解
第6章　制定决策：管理者工作的本质
　6.1　课后习题详解
　6.2　考研真题详解
第7章　计划的基础
　7.1　课后习题详解
　7.2　考研真题详解
第8章　战略管理
　8.1　课后习题详解
　8.2　考研真题详解
第9章　计划工作的工具和技术
　9.1　课后习题详解
　9.2　考研真题详解
第10章　组织结构与设计
　10.1　课后习题详解
　10.2　考研真题详解
第11章　管理沟通与信息技术
　11.1　课后习题详解
　11.2　考研真题详解
第12章　人力资源管理
　12.1　课后习题详解
　12.2　考研真题详解
第13章　变革与创新管理
　13.1　课后习题详解
　13.2　考研真题详解
第14章　行为的基础
　14.1　课后习题详解
　14.2　考研真题详解
第15章　理解群体与团队
　15.1　课后习题详解
　15.2　考研真题详解
第16章　激励员工
　16.1　课后习题详解
　16.2　考研真题详解
第17章　领 导
　17.1　课后习题详解
　17.2　考研真题详解
第18章　控制的基础
　18.1　课后习题详解
　18.2　考研真题详解
第19章　作业及价值链管理
　19.1　课后习题详解
　19.2　考研真题详解
第20章　控制组织绩效
　20.1　课后习题详解
　20.2　考研真题详解
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??工商管理经典译丛《管理学》（罗宾斯主编，中国人民大学出版社）是我国高校广泛采用的管理学权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
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??本书是罗宾斯《管理学》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
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??（2）精选考研真题，巩固重难点知识。为了强化读者对重要知识点的理解，本书精选了部分名校近年的管理学考研真题，这些高校均以该教材作为考研参考书目。所选考研真题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点，同时精选了大量现实案例并进行了分析。
??（3）最新补充内容，可免费升级获得。本书后期会进行修订完善，对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
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内容预览
第1章　管理与组织导论
1.1　课后习题详解
一、思考题
1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
答：授课教师是管理者。管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。具体说来，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：
（1）职能观点。管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。如图1-1所示。

图1-1 管理职能
对于授课教师的工作来说：①计划。教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找个人谈话，对学校好的同学进行表彰。④控制。教师要对授课情况进行反馈，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2）角色观点。亨利·明茨伯格（Henry Mint berg）这位杰出的管理研究者认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说：①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。②信息传递。作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者、资源分配者，教师对整个课程的安排、调整、课堂意外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。
（3）基本技能观点。根据罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。对于教师的工作而言：①技术技能，指教师必须具备一定的教学技术，能够使学生更好更快地掌握所传授的知识，包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能、了解学生心理活动等一系列特殊的技能。②人际技能。教师必须善于与学生交流，通过和学生的接触才能真正知道学生的需求和找到提高授课效率的方法，此外还要善于和同事，上级的沟通。③概念技能。指对于大政方针分析、判断作出决策的技能。对于基层管理者的教师来说，技术技能和人际技能比较重要，而对于概念技能的要求则不高。
（4）系统观点。一个系统（system）是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。任何一个组织都是一个相对开放的系统。管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作，从而实现组织的目标。对于教师而言，他和他所教班级的学生构成一个系统。系统从外部获得各种信息，包括教材、资料、课堂设备，通过课堂授课这一过程，使学生知识水平有所提高。在这样一个过程中，教师就是要组织、分配、协调好各种资源，使教学目标顺利实现。
（5）权变观点。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。对于老师和学生组成的这样一个小团体来说，规模比较小、任务和技术的例行程度比较高、环境比较确定而非动荡、个体差异也不是很大（每个人的学习能力都相差不会太大）。所以对于这样一个组织，老师应该采取趋向于制度化的管理方式。事实也证明，课堂纪律一般比较严格，授课程序和环境都比较规范，这样的管理方式和权变因素相适应，能取得比较好的效果。
上述每一种方法都提供了教师工作的一种不同视角。虽然一般习惯采用职能方法作为研究管理的框架，但这绝不意味着可以忽略其他观点。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么解释这个观点？你是否同意这个观点？说明你的理由。
答：我不同意这个观点，但是该观点具有一定的合理性。
（1）效益是管理的永恒主题。管理（management）是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源，所以他们必须有效地利用这些资源。效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果（effectiveness）通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。而关注员工的绩效，以达到希望的产出就是在关注组织的效率和效果，是管理的工作的着眼点，因此，从这个方面讲，说它是管理者最基本的职责有一定的合理性。
（2）管理工作是一项复杂的工作，管理者发挥着四大职能（计划、组织、领导和控制）并扮演着十类角色。这些职能和角色，表现出管理最基本的职责是协调组织中的各种资源，为组织目标的达成创造一个良好的环境条件。员工的工作绩效只是管理者需要关注的一个方面，面对复杂的内外部环境，管理者需要对未来工作进行计划，描绘组织的目标和蓝图。在此基础上对各种资源进行分配和协调，对员工进行领导和激励，为目标的达成而奋斗。在整个过程中，还要制定一系列的标准，衡量计划实施过程中的偏差，并进行及时纠正。
现代社会发展迅速，管理环境随时都在发生着巨大的变化，在这种条件下的管理者，更加要注重组织的外部条件，洞察环境的变化，为组织发展寻找机会。往往一个机会会给组织带来巨大的效益。由此可以看出，管理者工作的中心在于决策，通过一系列的决策创造一系列条件，为组织实现良好的绩效提供保证。只关注绩效（结果），而不考虑如何去提高绩效，并非管理工作的本质。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要？它对管理者和你个人意味着什么？
答：一般说来，和管理者的技能分类一样，职位候选人的技能也可以分为技术技能、人际技能和概念技能。职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要，具体说来，主要有以下几个方面的原因：
（1）“以人为本”的管理方式要求员工有较高的技能。个人的自我管理是人本管理的本质特征，现代组织中员工的自我管理一定是在组织任务分工的条件下进行的，通过员工在各自的工作岗位上自主地做好工作，进行相互间地协调，最终使组织的目标更有效的达成。要实现自我管理，就需要员工有良好的技能。技术技能是员工高效工作的首要条件，掌握熟练的技术技能，就不需要组织再对其进行培训和指导，有利于员工进行自我管理；人际技能也是实现自我管理很重要的一个方面，以人为本强调引导性管理准则，管理不需要权威和命令，而要个人主动和领导或同事进行沟通和交流，更出色地完成工作；以人为本，强调个性化发展和人与组织共成长，鼓励员工参与组织的管理与决策，有出色概念技能的员工，能为组织提出很好的意见和建议，有利于组织的发展。
（2）有较高技能的员工，能成长为组织的管理者。现代社会除了在技术上的竞争，很大程度上还表现在管理上的竞争，良好的管理方式能给组织带来生产效率的巨大提高。管理就是对组织的资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态性创造活动。而管理工作的执行者就是管理者，所以管理活动要顺利展开，就需要组织拥有有能力的管理者，很多企业都请猎头公司为本企业聘请高层管理者。而招聘具有较高技能的员工，可以培养使之成为公司的管理者，这样他们对公司的实际情况比较了解，进行管理工作也比较得心应手，一般来讲，比企业从外部招聘回来的管理工作者具有更高的工作效率。
由此，可以看出，管理者和个人，都应该注重自己技能的培养。拥有过硬的技能是自己在人才市场上赢得竞争的重要资本。首先，要学习和掌握一门技术技能。过硬的技术技能能为自己建立专家权。所谓专家权，是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。例如，在许多组织中，当电脑出现问题时，那些电脑技能高超的个体就被视为“专家”，他们的知识和技能给自身带来了影响力。其次，要学会与人沟通。沟通是建立良好人际关系的必要前提，对于管理者来说，良好的人际关系是其建立参照权力的基础。与下属进行沟通时，有利于获得下属的敬重和赏识，形成自己的领袖魅力。另外，还要培养自己判断问题，作出正确决策的概念技能。对于高层管理者来说，概念技能极其重要。著名管理学家西蒙就认为，管理就是决策，处在越高层的管理者他所做出的决策越重大，对组织的影响也越深远，所以对他们有较高的概念技能的要求。总之，无论是个人还是管理者，都要注重自己各方面技能的培养。
4．是否存在一种最佳的管理“风格”？为什么？
答：不存在一种最佳的管理“风格”，可以用现代管理的权变观点加以说明。管理不是、也不可能是仅仅基于简单的原则。不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。管理一家刚刚创业的企业和管理大型公司中的跨部门工作团队要求采用不同的方式。管理的权变观点（contingency perspective）强调这样一个事实，因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。影响管理风格的权变因素很多，主要包括：
（1）组织规模。组织成员的数量对管理者做什么是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。例如，适合拥有50000雇员的组织结构就不适合于仅有50个雇员的组织。有足够的史实可以证明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。一般规律，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。
（2）任务技术的例行程度。组织通过技术达到其目的，就是说，组织从事将输入转化为输出的活动。常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同。费德勒就将领导环境具体分为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱三个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图1-2所示。

图1-2 费德勒权变模型
（3）环境的不确定性。由于政治、技术、社会和经济的变化引起的不确定性影响着管理过程。那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可预见的环境来说可能不适用。研究发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行效率，往往需要制定明确的规章制度、工作程序和权利层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权利分散并下移，权利层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。
（4）个体差异。个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。赫塞—布兰查德的情境理论就认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟程度是指被领导者完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论将领导行为的两个维度（工作行为和关系行为）的高低分别组合，形成了四种具体的领导风格，并提出要针对下属的成熟度采取不同的领导风格。如图1-3所示。

图1-3 领导生命周期理论曲线
总之，管理既是一门科学又是一门艺术，这本身就要求不论是管理理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。不存在一种最佳的管理“风格”，只可能针对不同的情况，采取相对令人满意的一种管理风格而已。
5．管理对于组织是否重要？为什么？说明你的理由。
答：管理对组织具有重要的作用，一方面表现在组织对管理的普遍需要，另一方面表现在管理在组织中发挥的重要职能。
（1）无论组织规模大小如何，无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪一个国家，都需要管理工作，这种性质称为管理的普遍性（universality of management）。如图1-4所示。

图1-4 对管理的普遍需要
（2）管理在组织中发挥着重要的职能。在所有上述的组织环境中，管理者都要计划、组织、领导和控制，当然这不是说管理在上述情况下都采用同样的方式，如思科系统公司（Cisco Systems）负责软件应用测试设备的管理者，他所从事的工作就与思科公司的总裁不一样。尽管如此，这种差别仅仅是程度上和强调的重点不同，并非职能不同，因为这两类管理者都在从事计划、组织、领导和控制的工作。通过这一系列工作保证了组织目标的顺利实现。
总之，管理既是形成生产力的条件，又是创造生产力的源泉。任何生产活动都必须具备劳动者、劳动手段和劳动对象等生产要素。但是，离开了管理，这些要素只能是一种潜在的生产力，所以管理是使生产要素变成现实生产力的条件。生产力不仅有一个能否实现的问题，还有一个高低的问题。在生产要素一定的情况下，生产力的高低就直接取决于管理。任何组织劳动都需要管理。所以，从这个意义上说，管理是创造这种新力量的源泉。鉴于以上分析可以看出，管理对于每个组织都具有重要的作用和意义。
二、案例应用
甜美音乐
一个半世纪以来，C?F?马丁吉他公司（C?F?Martin Guitar Company）——成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市生产乐器的公司（www.cfmartin.com）——被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像施坦威（Steinway）的大钢琴、罗尔斯一罗伊斯（Rolls Royce）的轿车，或者巴菲特（Buffet）的单簧管一样，马丁吉他——每把价格超过10000美元——是你能买到的最好的东西之一。这家家族企业经过了各种艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世（Christian Frederick Martin Ⅳ）——人们都称呼他克里斯（Chris）——秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为他们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，这是为什么？公司成功的关键是什么？一个主要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事都非常重视质量。即使这些年在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于彻底的顾客研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其他厂家看来几乎是不可接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约（Convention on International Trade in Endangered Species of WildFauna and Flora，CITES）的规定。
马丁公司使新老传统有机地融合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家族成员弗兰克·亨利·马丁（Frank Henry Martin）在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的精确表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，克里斯却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65％。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。克里斯为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”
马丁公司在克里斯的管理下表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述克里斯的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在克里斯的管理下，这种承诺决不会动摇。
[问题]
1．你认为哪种管理技能——概念能力、人际能力、技术能力——对克里斯·马丁是最重要的？解释你的理由。
答：概念技能是对克里斯·马丁最重要的技能。管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能（technical skills）是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。人际技能（human skills）也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力。他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。最后是概念技能（conceptual skills），是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。如图1-5所示表示了这些技能与管理层次之间的关系。

图1-5 不同管理层次所需的技能
目前，克里斯·马丁是马丁吉他公司的首席执行官，是公司的最高管理者，他要负责制定全局性的决策，他所作的决策影响范围更广、影响期限更长，因此，他需要更多地掌握概念技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中。在案例中我们也可以看出克里斯在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。可以看出如果没有比较高的概念技能，克里斯不可能作出这样一个成功的决策。
另外，由于高层管理者不需要经常性地从事具体的作业活动，所以并不需要全面地掌握完成各种作业活动所需具备地技术技能。但是，克里斯也需要对技术性技能有基本地了解，否则就无法与他们所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导，克里斯就秉承了吉他的制作技能。沟通技能对各层管理者都很重要，对克里斯也一样，只是沟通技能的重要性没有概念技能的重要性大。
2．检索CITES网站，管理者能在上面找到哪些信息？组织对社会责任的承诺将会如何影响管理者履行管理职能？
答：略（请结合网上马丁公司的具体情况来回答）。
3．当克里斯（1）访问马丁公司世界范围的经销商时；（2）评估新型吉他的有效性时；（3）使雇员坚守公司的长期原则时，他在扮演什么管理角色？解释你的选择。
答：管理角色（Management roles），是指特定的管理行为类型。对于管理者角色的研究最有影响力的是20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格提出的管理者角色论。他指出，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色，如图1-6所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。

图1-6 管理者的角色
对于题目中给出的克里斯的三种活动，可以将其具体归纳到这三类十种角色中的特定类别，具体分析如下：
（1）访问马丁公司世界范围的经销商时，克里斯一方面扮演着人际关系角色，另一方面也扮演着信息传递角色。作为公司的首席执行官走访经销商，他代表了整个公司，作为挂名首脑和联络者，维持公司和经销商的良好关系；同时他又给经销商举办了培训讲座，将公司的吉他制作理念以及其它一些信息传递给了经销商，起到了信息传递和发言人的作用。
（2）评估新型吉他的有效性时，克里斯一方面扮演着决策角色，另一方面也扮演着人际关系角色。对新型吉他的有效性评估，是对新型吉他的推广作出抉择的活动，如果有效，肯定要将新产品上市；如果有效性不高，可能就要取消或改进对新产品的生产。所以评估活动实际上是决策活动的一个组成部分，对新型吉它的评估，反应了克里斯的决策角色。另一方面，对新产品的评估是带领下属一起进行的活动，作为首席执行官，他领导该活动顺利进行，起到了人际关系角色的作用。
（3）使雇员坚守公司的长期原则时，克里斯主要扮演着人际关系角色中的领导者角色。领导者负责激励下属，塑造组织文化，建立组织发展理念。使雇员坚守公司的长期原则，就是在自己的带领下，以身作则，使公司形成一种追求高质量的良好传统。
另外，需要指出的是，这些角色是一个相互连结的整体，管理者在做一件具体事情的时候，可能同时扮演着10种角色中的好几种，只是侧重点不同而已。
4．克里斯宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
答：这句话表明，全公司的管理者在执行计划、组织、领导和控制等管理职能的全过程中都要重视管理创新。创新（innovation）是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。
（1）为计划的制订加入新的元素。计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。计划的编制往往是建立在对过去认识的基础之上的，这容易导致管理者只看到过去，而不重视展望未来。战略的制定同样如此，正如马丁公司一向以经营高质量的吉他占领高端市场，惯性思维使公司没有走低端市场的道路。而克里斯就进行了大胆的尝试，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他，取得了很好的市场反应。
（2）尝试新的组织方式。可以尝试创设一个新的组织机构并使之高效运转。组织机构是组织内管理活动及其他活动有序化的支撑体系。随着知识经济时代的到来，组织结构日趋网络化、扁平化和柔性化，进行组织工作的各层管理者，可以在自己的管理幅度之内，尝试进行柔性化管理。
（3）形成新的领导风格。领导风格的确定受很多权变因素的影响，领导工作的有效性可以用下述函数关系式来表示：

式中，

代表领导方式，

代表领导者特征，

代表追随者的特征，

代表环境。即领导工作的有效性是领导者特征、追随者特征和环境的函数，即领导方式由这三个变量确定。所以管理者应该根据不同的情境采取不同的领导风格。
（4）更新控制系统。和领导一样，控制的有效性，也受很多权变因素的影响，包括组织规模、职位和层次、分散程度、组织文化、活动重要性等。各层管理者要根据所在部门的不同情况，选择合适的控制手段，随着情况的变化更新旧的控制系统，使之更为有效。
总之，管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就需要充分发挥管理的创新职能。克里斯就清楚地认识到了这一点，位于拿撒勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出，销售收入持续增长，管理创新职能得到了充分发挥。
5．克里斯的管理风格被雇员描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也是有效的吗？还是仅仅因为这是一家家族企业，且克里斯是作为家族的第四代继承人在运作这家企业？说明你的观点。
答：克里斯是以对人员和生产都高度关心的方式行使其管理职能的。理论上这种管理风格是最佳的管理方式，但是现实中很难满足实行该领导风格的条件，包括对管理者本人的要求和对员工各方面素质的要求都很难满足。
（1）对管理者行为研究比较直观和成熟的理论，是布莱克和莫顿在1964年提出的管理方格论。他们用一张9×9的方格图，每一个方格表示一种领导风格，纵坐标表示对人员的关心程度，分为9级；横坐标表示对生产的关心，也分为9级，从而生成81种类型的领导风格，其中具有典型代表的是图中标出的5种类型（图1-7）：

图1-7 管理者方格
由员工对克里斯管理风格的描述“友好的、事必躬亲的，但又是严格和直截了当的”可以看出，克里斯的管理风格趋近于方格中（9.9）的位置——团队型管理风格：工作由具有风险精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。作为家族企业的第四代继承人，克里斯友好地对待企业中的员工，同时对工作任务高度负责，可以看出员工对其管理风格是普遍赞同的，他具有领袖魅力，能够高效地领导公司员工完成工作。
（2）相对而言，9.9式的管理风格被认为是81种风格中最为有效的管理方式，只是在多数情况下，很难做到让管理者对生产和员工都高度重视，而且员工又都乐于奉献。
家族企业一般靠以下五种优势成功：①生来当领导。家族企业的继承人生下来就是要当CEO的，他们从小就在生意场上耳濡目染，往往怀有超越上一代的雄心，是非其他环境中成长起来的同龄人可比的。②可快速决策。商海瞬息万变，在需要作出决策的时刻，由紧密团结的家庭成员控制的企业要比其他公司反应快得多。③员工忠诚。家族企业通常乐于出钱照看员工子女，同员工分享利润，遇到经济低谷时，他们尽量不解雇员工。有专家分析说，家族企业把员工看成是长期的资源，尊重员工、培养忠诚的理念。在家族企业中，员工经常被一代代地传下去。④重视再投资。不论是地域扩张、研发还是开拓新市场，家族企业对于投入大笔资金眉头一点都不皱。对他们来说，创造和保持财富的办法就是拥有一个繁荣的企业。⑤对企业高度负责。一些公司治理专家现在认为，既然公司的长期健康发展与家族成员经济利益关系极大，控股家族当然要不遗余力地把公司搞好，“许多家族甚至多年来在饭桌上都谈论着公司”，这种使命感恐怕不是股票期权和八位数的工资能买来的。
由此可以看出，9.9式的管理风格并不适用于所有一般企业的管理风格。在一般企业中，管理者往往会在对人员的关心或对生产的关心两个方面上各有侧重，而不能做到两者兼顾，和谐统一。

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