孔茨《管理学—全球化与创业视角》（第12版）笔记和考研真题详解

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内容简介
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第一部分　复习笔记
　第1篇　全球化管理的理论和实践基础
　　第1章　管理学：科学、理论和实践
　　第2章　管理与社会：外部环境、社会责任和伦理道德
　　第3章　全球化管理、比较管理与质量管理
　第2篇　计　划
　　第4章　计划精要和目标管理
　　第5章　战略、政策和计划的前提条件
　　第6章　决　策
　第3篇　组　织
　　第7章　组织的性质、创业精神和流程再造
　　第8章　组织结构：部门
　　第9章　直线职权、参谋职权、授权和分权
　　第10章　组织有效性和组织文化
　第4篇　人　员
　　第11章　人力资源管理和选拔
　　第12章　绩效考评和职业生涯战略
　　第13章　通过管理人员和组织的发展来管理变革
　第5篇　领　导
　　第14章　人的因素和激励
　　第15章　领　导
　　第16章　委员会、团队和集体决策
　　第17章　沟　通
　第6篇　控　制
　　第18章　控制系统和控制过程
　　第19章　控制方法和信息技术
　　第20章　生产率、经营管理和全面质量管理
第二部分　名校考研真题及详解
　2013年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解
　2011年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解
　2010年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解
　2009年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解
　2008年厦门大学管理学与管理经济学（管理学部分）考研真题及详解
　2007年厦门大学管理学与管理经济学考研真题及详解
　2007年上海对外贸易学院综合考试（管理学、市场营销）考研真题及详解
　2006年上海对外贸易学院综合考试（管理学、市场营销）考研真题及详解
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??《管理学—全球化与创业视角》（孔茨主编，经济科学出版社）是国内外各大院校广泛采用的管理学权威教材之一，也被我国众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
??为了帮助参加研究生入学考试指定考研参考书目为孔茨主编的《管理学—全球化与创业视角》的考生复习专业课，我们根据教材和名校考研真题的命题规律精心编写了孔茨《管理学—全球化与创业视角》配套辅导资料。本书是的孔茨《管理学—全球化与创业视角》教材的配套3D电子书，由两部分组成（最新补充内容，可免费升级获得）：
??第一部分为复习笔记。整理名校笔记，浓缩内容精华。本书每章的复习笔记均对该章的重难点进行了整理，并参考了国内名校名师讲授该教材的课堂笔记。因此，本书的内容几乎浓缩了该教材的所有知识精华。
??第二部分为名校考研真题及详解。精选部分名校考研真题，并提供了详细的分析和解答。
??圣才学习网│管理类（guanli.100xuexi.com）提供管理类经典教材辅导方案【网授班、3D电子书、3D题库等】。本书特别适用于参加研究生入学考试指定考研参考书目为孔茨主编的《管理学—全球化与创业视角》的考生，也可供各大院校学习管理学的师生参考。
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内容预览
第一部分　复习笔记
第1篇　全球化管理的理论和实践基础
第1章　管理学：科学、理论和实践
一、管理定义：性质和目的
1．管理
管理是设计并保持一种良好环境、使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。这一基本定义需要扩展为：
（1）管理者要完成计划、组织、人员、领导、控制五个管理职能；
（2）管理适用于任何一种组织；
（3）管理适用于组织各级层的管理人员；
（4）所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余；
（5）管理关系到生产率，意指效益和效率。
所有的管理者都在管理组织。我们将组织定义为人们一起工作创造盈余的群体。
2．管理的职能
在研究管理问题时，将其细分为计划、组织、人员、领导和控制五种职能并依据这些职能将知识组织起来。
3．管理是一切组织的根本
管理人员的责任就是要采取措施，使员工个人对集体的目标做出最大的贡献。因此，管理工作适用于各种大小规模的组织，营利与非营利的企事业单位、制造业以及服务性行业。
4．不同组织层次的管理职能
（1）一个组织内的各个层次以及各种类型的企业在具体情况下可能相差甚远。
（2）凡是管理人员都要完成管理职能，然而，花费在每项管理职能上的时间却可能不同。
（3）高层管理人员用在计划和组织工作上的时间要远远超过低层管理人员，而另一方面，领导工作占据了基层管理人员很多时间。
5．管理技能和组织层次
罗伯特·李·卡兹列举了三种管理人员所需的技能，或许还可以添加第四种技能，即设计方案的能力。
（1）对基层管理人员来说，专业技术技能最为重要，人际交往技能在同下属的频繁交往中也非常有用；理性想象和设计技能通常对低层主管们则显得不那么重要。
（2）在中层管理人员中，对专业技术技能的要求有所下降，人际交往技能仍然很重要，而对理性想象技能的要求则大大提高了。
（3）对高层管理人员而言，理性想象和设计能力以及人际交往技能都很重要，而对专业技术技能的要求则微乎其微。
6．管理者和组织的目标
任何管理者的目标都是要创造盈余。因此，管理人员必须创造一种环境，使员工能够以最短的时间、最少的资金和原材料以及最大的个人满意度来实现群体目标，或使员工能够利用现有的资源，尽可能地达到预期的目标。
7．最佳和最受赞扬的公司的特点
在美国这样的国家中，盈利能力是评估衡量公司卓越程度的一个重要指标。在《追求卓越》中，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼确定了所调查最佳企业的8个特征，具体来说，这些企业：
（1）以行动为导向；
（2）善于了解客户的需求；
（3）促进管理的自主性和创业精神；
（4）通过密切关注员工的需求来提高生产率；
（5）以基于企业领导人价值观而建立起的公司价值理念为动力；
（6）集中精力于自己最擅长的行业；
（7）采用人员精干而又简单的组织结构；
（8）因地制宜，集权与分权并举。
8．以技术的进步、全球化竞争态势以及创业聚焦来适应21世纪的变革
（1）技术
①信息技术对组织和个人的具有巨大影响。
②移动商务（m-commerce）的应用，即通过手机或掌上电脑等无线移动商务手段购买和销售商品。越来越多的人使用无线通信设备取代计算机进行沟通。
（2）全球化
全球化是第二个大趋势。大多数的大型公司都有国际市场业务。
（3）创业
创业是一个创造性的过程，其理念是确定市场机会和尚未满足的需求。创业是在寻求满足这些需求的解决方案，给消费者带来价值。
9．生产率、效益和效率
（1）生产率的定义
在保证质量的前提下，企业一定时期内投入和产出的比率。成功的企业通过生产性经营活动而创造盈余。用公式表示，即为：

（一定时期内；在保证质量的前提下）
该公式表明，企业可以通过以下方式改善生产率：（1）投入量不变而增加产出量；（2）减少投入量，但保持产出量不变；（3）在增加产出量的同时减少投入量以提高生产率。彼得·德鲁克说，“提高生产率的最大契机来自于知识工作，特别是管理本身。”
（2）效益和效率的定义
生产率意指与个人和组织绩效相关的效益和效率。效益是指完成目标的程度，而效率则是指以最少的资源完成目标。
二、管理：科学还是艺术
（1）就实践而言，如同医学、作曲等实践活动一样，管理工作是一门艺术。
（2）管理工作是专门技巧，依据实际情况而行事。运用系统的管理学知识，管理人员会把管理工作完成得更好。正是这种专门的知识构成了科学。
管理实践是一门艺术，而指导这种实践活动的、系统的知识，则可以被称之为一门科学。在这一点上，科学和艺术不是相互排斥而是互为补充的。
三、管理思想的演进
学者和管理工作者们对管理的不同贡献形成了不同的管理方法，形成了一种“管理理论丛林”效应。表1-1总结了管理界学者和管理工作者们的主要贡献。
表1-1管理思想的出现



1．弗雷德里克·泰勒和科学管理
泰勒被公认为“科学管理之父”。泰勒的成名著作《科学管理原理》出版于1911年。泰勒提出的科学管理方法的基本原则主要包括以下方面：
（1）用科学（系统的知识）代替单凭经验的方法；
（2）在群体行动中强调协调以代替不一致；
（3）实现人们的彼此合作以代替混乱的个人行为；
（4）强调工作的产出最大化，而不是限制产出；
（5）全力以赴地培养工人，从而达到他们个人和公司利益的最大化。
泰勒的这些基本管理原则和现代管理人员的基本信念非常接近。
2．亨利·法约尔：现代管理理论之父
现代管理理论的真正创始人是法国工业家亨利·法约尔。法约尔充分认识到广泛地运用管理原则和管理思想的必要性，进而将管理划分为14条具体的原则：
（1）职权和职责。法约尔认为职权和职责是互相关联的，后者是前者所产生的。他认为职权是职务因素（来自管理人员的职位）和个人因素（智力、经验、道德价值观、过去的贡献等）的综合，是“智商、经验、道德品质和过去经历等因素的集成”；
（2）命令的统一。员工应该从一个上司那里获得指令；
（3）等级系列。法约尔把这看做从最高级到最低级的“上级管理人员系列”。虽然没有必要去故意违反这个系列，当在严格遵循它反而有害时，应该减少层次；
（4）团队精神。这是“团结就是力量”的原理，也是命令统一原则的扩展，强调团队工作的必要性和信息沟通的重要性。
法约尔把管理要素视为计划、组织、指挥、协调和控制职能。
3．埃尔顿·梅奥和F．J．罗特利斯伯格以及霍桑研究
埃尔顿·梅奥、F．J．罗特利斯伯格和其他一些人，于1927～1932年间在西方电气公司的霍桑工厂进行了一项著名的试验,名为霍桑试验。
4．近代管理思想的贡献者
（1）彼得·F·德鲁克撰写了大量的有关一般性管理专题的论著。
（2）基斯·戴维斯帮助人们了解了非正式组织。
（3）爱德华·w·戴明和约瑟夫·M·朱兰两位美国人就如何提高日本产品的质量做过很多贡献。
（4）已故的劳伦斯·彼得提出，人们最终会被提拔到他们的才能不能胜任的职位，从而没有进一步晋升的可能。
（5）威廉·大内在他所写的畅销书《Z理论》中，指出了怎样把一些日本管理方法应用于美国的企业。
（6）托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼讨论了最佳公司的特征。
四、管理分析方法：管理理论的丛林
图1-3中简要介绍了管理分析的各种方法，归纳为14种类型。图中注明了这些管理分析方法的特征、贡献和局限性，我们在这里着重强调管理角色方法和管理过程（或运筹）方法。







图1-3管理方法
1．管理角色方法
管理角色方法是由麦吉尔大学的亨利-明茨伯格教授推广开来的。他的方法实质上是观察管理人员实际上在做些什么，并从这种观察中归纳出管理人员的活动（或角色）内容。
明茨伯格认为管理人员实际承担3类、10种不同的角色：
人际关系角色
（1）挂名角色（作为组织的代表履行仪式和社会责任）
（2）领导角色
（3）联络人角色（特别是同外界人员）
信息传播角色
（4）信息接收者角色（接收关于企业经营的信息）
（5）信息传播者角色（向下属传递信息）
（6）发言人角色（向外部发送本组织的信息）
决策角色
（7）创业者的角色
（8）危机处理者的角色
（9）资源配置者的角色
（10）谈判者的角色（与各类人员和群体打交道）
明茨伯格的角色方法也受到了批评。首先，在他的研究中所用的5名首席执行官的样本实在是少得不足以支持其所下的结论。其次，在分析从首席执行官到基层管理者的实际活动中，任何研究人员都必须牢记，管理人员所做的工作并非全是管理性工作。第三，明茨伯格所发现的管理人员的许多活动，实际上就是计划、组织、人员、领导和控制工作。此外，信息传播角色可以分别纳入几个职能工作的范围。
2．管理过程或运筹法
管理理论和科学的过程或运筹法把管理学的有关知识同管理人员所做的管理工作结合在一起。
管理过程或运筹法的性质可以从图1-4中看出。管理过程或运筹学派认为，存在一个为管理工作所独有的科学和理论的核心，并且各个其他学派和方法也对这一学派做出了一些重要贡献。

图1-4管理过程或运筹法
五、管理过程的系统方法

图1-5投入—产出模型
1．投入和各方要求
如图1-6所示，企业来自外部环境的投入包括人员、资金、管理技能、技术知识和技能。此外，不同类型的人对企业提出不同的要求。
2．管理的转变过程
管理人员的任务就是要有效地将一定的投入高效率地转化为产出。管理人员的任务，最全面和最有用的方法是运用计划、组织、人员、领导和控制这五种管理职能作为集成管理知识的框架（见图1-6）。
3．沟通系统
沟通贯穿于管理的整个过程，至关重要，其原因有二：第一，沟通将各种管理职能融为一体。此外，只有通过沟通才能确定发生的事件和工作绩效是否符合计划的要求。因此，只有沟通才能使管理成为可能。第二，能把企业与利益相关者所处的外部环境有机地联系起来。同样，通过有效的沟通系统使组织能够了解竞争状况、其他潜在的威胁以及制约因素。
4．外部因素
有效的管理人员应该经常地审视企业的外部环境。诚然，管理人员几乎不可能去改变外部环境，除了适应外部环境外别无选择。
5．产出
管理人员的任务是获取企业所需的投人，在充分考虑外部环境因素的前提下，通过管理的各项职能，将投入转化为产出。产出的形式通常包括以下各点：产品、服务、利润、顾客满意度以及利益相关者对企业提出的各种要求的协调。

图1-6管理的系统方法
六、管理人员的职能
1．计划
计划涉及使命和目标的选择以及决定完成使命和目标的行动方案，换言之，计划过程需要做出决策，即在各种方案里选择未来的行动方案。
2．组织
（1）组织是管理工作的一部分，旨在建立一个精心策划的、适合企业内部员工配备的角色结构。所谓精心策划是指为了完成任务而把必须做的所有工作落实到具体的人头上，而且希望将任务分配给那些最能胜任这些工作的人。
（2）构建组织结构的目的：是为了创造一个促使员工完成任务的环境，它本身是一种管理手段，而不是结果。
3．人员
人员工作涉及在组织结构中配备人员和保持人员的稳定。人员工作包括明确工作人员必须具备的条件，储备备用人员，招聘、选拔、安置、晋升和评价员工，制定员工职业生涯和工资报酬，培训人员，或用其他方式提高备用人员和在职人员的素质，使其能够高效益和高效率地完成任务。
4．领导
领导系指对员工施加影响，使其对组织和群体的目标做出贡献。领导工作主要涉及管理工作中的人际关系方面。
5．控制
控制是评定和纠正员工和组织绩效的手段，以确保事情的发展符合计划要求。控制是按照目标和计划来评定绩效，找出偏差，并采取措施加以改正，简言之，控制有助于计划的完成。控制活动一般与衡量工作绩效有关。
七、协调是管理的核心
有人认为协调是管理人员的一种单独职能。但是，把协调看做是管理的核心似乎更确切一些，因为通过协调员工个人的努力才能完成群体目标。每一项管理职能都是为了促进协调。

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