郝云宏《管理学》笔记和课后习题详解

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内容简介
目录
第1章　管理基础
　1.1　复习笔记
　1.2　课后习题详解
第2章　管理环境
　2.1　复习笔记
　2.2　课后习题详解
第3章　决　策
　3.1　复习笔记
　3.2　课后习题详解
第4章　目标设置
　4.1　复习笔记
　4.2　课后习题详解
第5章　计划工作
　5.1　复习笔记
　5.2　课后习题详解
第6章　组织结构与组织设计
　6.1　复习笔记
　6.2　课后习题详解
第7章　人员配备
　7.1　复习笔记
　7.2　课后习题详解
第8章　组织变革
　8.1　复习笔记
　8.2　课后习题详解
第9章　领　导
　9.1　复习笔记
　9.2　课后习题详解
第10章　激　励
　10.1　复习笔记
　10.2　课后习题详解
第11章　沟　通
　11.1　复习笔记
　11.2　课后习题详解
第12章　控制基础
　12.1　复习笔记
　12.2　课后习题详解
第13章　控制方法
　13.1　复习笔记
　13.2　课后习题详解
第14章　创新管理
　14.1　复习笔记
　14.2　课后习题详解
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??《管理学》（郝云宏、向荣主编，机械出版社）是我国高校广泛采用的权威教材之一，也被众多高校（包括科研机构）指定为考研考博专业课参考书目。
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郝云宏《管理学》笔记和课后习题详解
??本书是郝云宏、向荣《管理学》教材的配套电子书，主要包括以下内容：
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??（3）最新补充内容，可免费升级获得。本书后期会进行修订完善，对于最新修订完善的内容，均可以免费升级获得。
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内容预览
第1章　管理基础
1.1　复习笔记
一、管理的作用
管理的作用能够让我们协调资源，实现目标；能够让我们富有影响力和创造力，因此掌握管理的知识和技巧是非常必要的，而这些知识与技巧的集合就是管理学。
因此，只要存在资源协调的活动，就必然能体现管理的价值与作用，无论是在学校、企业还是针对区域乃至国家，都需要这种能力。我们儒家经典所论及的“修身、齐家、治国、平天下”很大程度上正是管理作用的体现。
二、管理的本质
1．不同管理学者对管理的定义
（1）确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。
（2）管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成—计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
（3）管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
（4）管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
（5）管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
2．管理的本质
（1）管理的本质离不开对环境的关注和解读；
（2）管理的本质不等同于单纯管理工具的运用；
（3）管理的本质直接表现为对组织使命的追求。
管理的本质是一种追求组织使命的实践活动，管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。界定使命是组织领导者的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
三、管理者的认知
1．管理者的价值
管理者是指通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者。
管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。
2．管理者的活动
制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是管理者的五项基本作业。
（1）管理者制定目标，
（2）管理者从事组织工作，
（3）管理者从事激励和信息交流工作，
（4）管理者建立衡量标准，
（5）管理者培养人。
3．管理者的角色
（1）美国著名管理学家彼得·德鲁克1955年提出“管理者角色”的概念。他认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色分为以下三类：
①管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。管理者必须做到：
a．确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极的措施实现目标；
b．谋取组织的最大效益；
c．“为社会服务”和“创造顾客”。
②管理管理者（managing manager）。组织的上中下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者。管理者必须做到：
a．确保下级的设想、意愿、努力朝着共同的目标前进；
b．培养集体合作精神；
c．培训下级并建立健全的组织结构。
③管理员工和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：
a．关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；
b．关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
（2）亨利．明茨伯格进一步完善和拓展了管理角色理论。他认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：
①人际角色
挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。
②信息角色
接受者角色、传播者角色、发言人角色。
正式组织的三要素：a．共同目标；b．贡献的意愿；c．信息沟通。
经理人员的三项职能：a．建立组织的共同目标；b．促使组织成员为实现组织目标而做出贡献；c．建立和维持一个信息沟通的系统。
③决策角色
企业家角色、资源分配者角色、故障排除者角色、谈判者角色。
决策贯穿于管理的全过程，以赫伯特·西蒙为代表的决策学派甚至断言，管理就是决策。决策的质量直接关系着组织的生存与发展。
4．管理者的分类
管理者的行为各不相同原因在于管理者之间还存在差异，即管理者有不同的类型。
（1）根据管理者在组织中所处的不同层次，可以将其划分为高层、中层和基层管理者，如图1-1所示。

图1-1 管理者的组织的层次差异
①高层管理者，即对整个组织的管理负有全面责任的人。主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大致方针并评价整个组织的绩效。
②中层管理者。主要职责是贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比，中层管理者特别注意日常的管理工作。
③基层管理者。主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
（2）根据管理所负责的领域差异，可以将其划分为综合管理者和专业管理者，如图1-2所示。

图1-2 管理者的领域分类
①综合管理者，即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。
②专业管理者，即仅负责管理组织中某一类活动的管理者，具体可见图1-2。
（3）根据职权关系的性质，可以将其划分为直线管理者和参谋管理者。
①直线管理者，是指有权对下级进行直接指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。主要职能是决策和指挥。直线管理者主要是指组织等级链中的各级主管，即综合管理者。
②参谋管理者，是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。主要职能是咨询、建议和指导。参谋管理者通常是指各级职能管理者。
四、管理者的职能
1．定义
管理职能，是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。
2．划分管理职能的意义
划分管理职能的意义在于：
（1）划分管理职能，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。
（2）划分管理职能，有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。
3．不同的管理职能论点
（1）最早系统提出管理职能的是法国的亨利·法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中重点强调计划职能。
（2）卢瑟·古利克和林德尔·厄威克提出了著名的管理七职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
（3）哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈把管理职能划分为计划、组织、人事、领导和控制。纳入人事职能意味着管理者应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们的活动。
（4）赫伯特·西蒙等人突出了决策职能。组织活动的中心就是决策。制订计划、选择计划方案需要决策，设计组织结构、人事管理等也需要决策，选择控制手段还需要决策。决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。
（5）美国学者米奇·希克斯提出了创新职能，创新可以使组织的管理不断适应时代发展。
管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。
4．管理的职能
计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能，如图1-3所示。

图1-3 管理职能及其相互关系
（1）计划，即制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（2）组织，即根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将合适的人员安排在合适的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定了组织的具体形式和特点。
（3）领导，即指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（4）控制，即使实践活动符合与计划，计划是控制的标准。
（5）创新，与上述各种管理职能不同，创新本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
五、管理者的技能
1．管理者的技能
（1）概念技能
概念技能是指综观全局，把握关键，认真思考，扎实谋事的能力，也就是洞察组织与环境及其之间相互影响和复杂性的能力。包括理解事物的相互关联性，从而找出关键性影响因素的能力；确定和协调各方面关系的能力；权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。
创新是概念技能的集中体现。管理者能否创造适应环境的新的管理模式、方式、体制、机制，是衡量其概念技能高低的重要标志。
（2）人际技能
人际技能是指把握与处理人际关系的有关技能，即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。要想拥有良好的人际关系，应注意以下几点：
①协调与上级的关系
a．必须正确认识自己的角色定位。
b．要适当调整期望、节制欲望，学会有限度地节制。
c．要加强与上级的信息沟通和反馈。
②协调好与同级之间的关系
a．要增进与同级的感情。
b．竞争与合作共存。
③公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系
a．平衡艺术。
b．引力艺术。
c．弹性控制艺术。
沟通是实现人际技能的重要方式及渠道，在人际交往中起着桥梁与纽带作用。沟通技能，是指管理者具有收集和发送信息的能力，通过书面、口头与肢体语言，明确、有效地向他人表达自己的想法、感受与态度，也能准确、迅速地解读他人的信息，从而了解他人的想法、感受与态度。管理者良好的沟通技能是其优秀人际技能的前提条件。
（3）技术技能
技术技能，是指从事自身管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法。技术技能的重要性在于他们的大部分时间都是指导、训练、帮助下级人员或回答下级人员的有关问题，因而必须熟悉下级人员所做的各种工作；具备技术技能，方能更好地指导下级工作，更好地培养下级，成为受下级成员尊重的有效管理者。
处于较低层次的管理者，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理者，更多得需要人际技能和概念技能；处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。
2．管理技能的特点
（1）管理技能主要体现在管理者的行为方面；管理者进行一些确定的活动可以产生出某种结果；有效的技能是可以观察到的。
（2）管理技能是可控的。这些技能表现在管理者的控制之中，管理者可以有意识地表现、实践和改善。
（3）管理技能是可发展的。通过实践和反馈，管理者可以改善他们的技能表现。
（4）管理技能是相互联系、相互重合的。技能不是简单的、重复的行为，它存在于一个复杂的系统当中。有效的管理者必须依靠多种技能有机结合达到特定的结果。
管理层次与管理技能要求如图1-4所示。

图1-4 管理层次与管理技能要求

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